流程的概念和原理(編輯修改稿)
2025-02-05 13:55 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 動(dòng)作（ motion） 簡(jiǎn)化 ESIA方法：所謂 ESIA方法就是下面四個(gè)方式的集合 :lE（ eliminate）： 清除；lS（ simplify）： 簡(jiǎn)化；lI（ integrate）： 整合；lA（ automate）： 自動(dòng)化具體的操作過(guò)程如下表 :清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化 過(guò)量產(chǎn)出等待迂回和對(duì)流運(yùn)輸多余庫(kù)存缺陷、失誤活動(dòng)重復(fù)活動(dòng)的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào) 表格程序溝通技術(shù)指導(dǎo)流程間組織 活動(dòng)整合組織整合顧客整合供應(yīng)商整合 臟活累活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析 四、 BPR的實(shí)施問(wèn)題n 業(yè)務(wù)流程重組 (BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱(chēng) BPR)理論于 1990年首先由美國(guó)著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾 漢默 (MichaelHammer)先生提出 ,隨即成為席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪潮 。n 美國(guó)的一些大公司 ,如 IBM、 科達(dá)、通用汽車(chē)、福特汽車(chē)、XEROX和 ATT等紛紛推行 BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己 .實(shí)踐證明 ,這些大企業(yè)實(shí)施 BPR以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略 ,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。n 1993年 ,邁克爾 漢默與咨詢(xún)專(zhuān)家詹姆斯 (JamesChampy)合著并出版了《企業(yè)重組一經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書(shū)》。此書(shū)一問(wèn)世 ,連續(xù) 8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷(xiāo)書(shū) ,幾十萬(wàn)冊(cè)書(shū)很快就告罄 ,位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)榜首。n BPR的起源背景： 3C， Customers變得更加苛刻； Competition變得更加激烈； Change成為唯一不變的事情。n Hammer和 Champy的定義： 即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新 ,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化的改善 ,并強(qiáng)調(diào)通過(guò)充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣?。n Hammer和 Champy強(qiáng)調(diào) BPR的 強(qiáng)調(diào)突變，對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的變革。n 另外一種流派為：實(shí)行漸進(jìn)性變革，尋找一種重新思考并使個(gè)別的流程簡(jiǎn)化而有效的機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)識(shí)別一個(gè)或多個(gè)核心流程。然后思考和設(shè)計(jì)它們。 業(yè)務(wù)流程 重組的背景 E時(shí)代的新環(huán)境 市場(chǎng)規(guī)模創(chuàng)新：突破時(shí)間限制、突破空間限制、突破行業(yè)限制；價(jià)格模式創(chuàng)新：個(gè)性定價(jià)、反向定價(jià)、集體競(jìng)價(jià)盛行，需要尋找新的商業(yè)機(jī)制；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新：市場(chǎng)需要細(xì)分，產(chǎn)品供應(yīng)水平提高，需要提高預(yù)測(cè)顧客需求水平；企業(yè)形式創(chuàng)新：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)組成新的虛擬企業(yè)，新的供應(yīng)鏈，企業(yè)邊界逐漸模糊化；新的商務(wù)規(guī)則形成：互聯(lián)網(wǎng)將構(gòu)筑新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，沒(méi)有加入新價(jià)值鏈的企業(yè)，生存空間縮小。實(shí)施 BPR的目的北美企業(yè)的焦點(diǎn)（ CSC調(diào)查）：n 25%的再造活動(dòng)發(fā)生在客戶(hù)服務(wù)流程n 16%發(fā)生在訂單執(zhí)行n 11%發(fā)生在客戶(hù)買(mǎi)進(jìn)過(guò)程中，情景銷(xiāo)售歐洲的企業(yè)焦點(diǎn)：n 23%的再造活動(dòng)發(fā)生在制造流程，或者服務(wù)于公司的內(nèi)部路程n 15%發(fā)生在客戶(hù)服務(wù)n 15%發(fā)生在配送Peppard和 Rowland建議， BPR的目的是：較少的存貨，較短的供應(yīng)時(shí)間；較底的成本；較高的生產(chǎn)率。 BPR的實(shí)施步驟n 對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略形成一種清晰的表述；n 將客戶(hù)考慮成驅(qū)動(dòng)力量；n 記下業(yè)務(wù)流程的啟止n 辨別增殖的流程n 尋找可利用的管理技術(shù)和工具n 提供對(duì)當(dāng)前操作的分析n 為關(guān)鍵問(wèn)題的發(fā)展提供愿景規(guī)劃n 以解決員工熱情和技術(shù)方面的問(wèn)題為基礎(chǔ)n 形成一個(gè)可實(shí)行的計(jì)劃。BPR中哈默教授的 CleanSheet方法 ：就是從一張白紙開(kāi)始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì) 古語(yǔ)有 “矯枉過(guò)正 ”之說(shuō)，該方法強(qiáng)調(diào)不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)。 CleanSheet主要是圍繞顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，解決 “個(gè)性化（ Customization） 提高 ”和 “交貨期（ Responsiveness） 縮短 ”之間的矛盾。?應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿(mǎn)，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等；?然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其 BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開(kāi)展工作。通過(guò)這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免 BPR的結(jié)果與意愿相違背。Manganelli和 Klein的 Rapid Re方法 ：這個(gè)方法包括五階段， 54個(gè)確認(rèn)步驟：預(yù)備確認(rèn)愿景解決方案a、 技術(shù)設(shè)計(jì)b、 社會(huì)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?cè)摲椒ìF(xiàn)在已經(jīng)被設(shè)計(jì)成為最有名的 rapidre工具（ gateway公司），成為美國(guó)管理協(xié)會(huì)推薦的 BPR工具。Morris和 Brandon的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)流程再造法 ：定位流程再造基礎(chǔ)構(gòu)造工作流 技術(shù) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 人員實(shí)施 /運(yùn)作 /評(píng)估階段 問(wèn)題 行動(dòng) 結(jié)果企業(yè)定位 現(xiàn)在是什么能做什么最好的投資最好的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)分析企業(yè)的目標(biāo)機(jī)會(huì)目標(biāo)
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