生產(chǎn)與運作-六西格瑪管理課件(編輯修改稿)
2025-02-05 12:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進。 （五） 產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進 六西格瑪項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造，從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪管理的一大特點，也是組織業(yè)績提升的源泉。 六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進方法。 （六）遵循 DMAIC 的改進方法 （七） 強調(diào)骨干隊伍的建設(shè) 六西格瑪管理委員會 倡 導(dǎo) 者 黑 帶 大師 黑 帶 綠帶 案例分析 20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀 70年代末。 80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機。電視機。半導(dǎo)體等市場，到了 1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論： “ 摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多 ” 。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達到三西格瑪最為經(jīng)濟科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在 6σ 水平上， 20世紀 80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實施的 1986年到 1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12． 3%，不良率只有以前的 1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低 99． 7%，因而節(jié)約制造費用總計超過 110億美元，公司業(yè)務(wù)。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長 17%。 6σ 精細管理 企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)支持 實施六西格瑪管理成功的關(guān)鍵 拓展篇 發(fā)展：本土化思考 突破：創(chuàng)新正當時 瓶頸： “ 青春 ” 的煩惱 1 “ 洋樹 ” 進入 “ 青春期 ” 六西格瑪在中國的發(fā)展 服 務(wù)業(yè) 人力 資 源 旅游 電 子商 務(wù) 六西格 瑪質(zhì) 量管理是可以廣泛被運 用到各 個 部 門 ，各 個環(huán)節(jié) 的，甚至可以用六西格瑪質(zhì) 量管理 來 提高 網(wǎng) 站流量。 六西格瑪延伸領(lǐng)域 中 國電 信行 業(yè) 1．客 戶導(dǎo) 向 2．流程基 礎(chǔ) 3． 數(shù) 據(jù) 決 策 5．效益 為 王 4．持 續(xù) 改 進 服 務(wù)業(yè)實 施六西格 瑪 管理模式一方面體 現(xiàn)關(guān) 注 “人 ”的 積極 性的 調(diào)動和潛力的 挖 掘 這一特點。另一方面，以目 標 管理為導(dǎo)線實 施。即基于人性管理于目 標 管理的服 務(wù)業(yè)實 施六西格 瑪管理模式。 1． 傾 聽 內(nèi)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1