【文章內容簡介】 驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ? 關鍵業(yè)績指標是否會誤導管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ? 關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標相連？ ? 關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ? 關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ? 所負責的具體部門或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 3 確定三年戰(zhàn)略舉措時可從流程、組織、技能和績效考核四個方面來考慮，也可結合相關專業(yè)框架來確定 4 制定戰(zhàn)略舉措的“四種視角” 問題 流程 組織 績效考核 技能 2023 2023 2023五年發(fā)展路徑圖( 里程碑)戰(zhàn)略舉措 三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措 專業(yè)部門的框架 人力資源管理 招聘 績效與薪酬 職業(yè)發(fā)展 退出 個人發(fā)展 人力規(guī)劃 人力資源管理框 架 戰(zhàn)略目標與舉措的制定要接應公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入 4 對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2 0 0 5 年實施可行性領導重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0請您對集團公司文件、領導講話等的分析，總結可以在省公司實施的三年戰(zhàn)略（該戰(zhàn)略由貴部門負責執(zhí)行），并對該戰(zhàn)略進行初步評分；黃色底色的部門無需填寫；集團公司數(shù)據(jù)來源可能包括集團下發(fā)的文件、集團公司相關專業(yè)部門的三年戰(zhàn)略、相關領導的講話等；戰(zhàn)略類型分為能力發(fā)展戰(zhàn)略（公司內部能力提升方面），業(yè)務戰(zhàn)略（特定的客戶群、業(yè)務等應該如何確定戰(zhàn)略）；請確保三年的發(fā)展目標是具體的，對行動有指導性，能細化為公司三年的具體戰(zhàn)略舉措，并且對2 0 0 5 年來說是可行的，緊迫的；“領導重視程度”包括部門領導，公司領導等；集團公司數(shù)據(jù)來源負責部門需省公司接應的三年發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型( 業(yè)務/ 能力)初步篩選標準( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)發(fā)文或講話時間對公司戰(zhàn)略的接應 對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2 0 0 5 年實施可行性領導重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0初步篩選標準( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)省公司主要問題診斷 解決問題的戰(zhàn)略舉措診斷問題的解決舉措 三年戰(zhàn)略路徑圖 主要改進杠桿 及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產品的采購 使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門 5. 設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等 戰(zhàn)略舉措及每年里程碑的制定應充分考慮可行性，并支持戰(zhàn)略目標的實施目標 4 供應鏈管理水平提升示例 戰(zhàn)略舉措及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產品的采購 使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門 5. 設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等 通常在 3－5個之間 各年的里程碑具有可行性，是一個漸進的過程 每年的里程碑要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并具有戰(zhàn)略重要性 RACI指戰(zhàn)略舉措實施中的負責人、決策人、咨詢人和告知人 R:負責 實施某項活動的職位 “行動者 ” A:決策 具有 “是 /否”職權的職位 “閥點 ” C:咨詢 決策和行動之前參與或被咨詢的職位 “在環(huán)中 ” I:告知 需要知道決策或行動結果的職位 “保持在視野中 ” 實際完成任務的人，行動者，為行動和實施負責。負責的程度由決策者確定。負責人可以有多個。 最終決策人。具有決定“是 /否 ”的職權并具有否決權。一項任務只能有一個決策者。 最終決策或行動之前被咨詢的人。雙向交流。 決策制定之后需要被通知的人。單向交流。 5 RACI模型將被用來定義舉措實施過程中相關職能部門的職責 5 ? RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領域、關鍵活動和決策點的工具 ? 通過該方法能夠明確不同領域、活動和決策點的區(qū)別并通過團隊協(xié)作得到解決 ? 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關鍵活動的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動和決策相關的每個參與方的職責 關鍵定義 目的 /作用 ? 協(xié)助工作組保持流程中個人 /部門職責設置的一致性 ? 明確個人 /部門的職責和職能 ? 確定決策方 ? 消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵團隊工作 ? 減少重復工作 ? 設置 ―咨詢步驟 ‖和“通知步驟 ‖，實現(xiàn)流程運作過程中個人 /部門之間更好的溝通 使用 RACI的實施指導方針 ? 在制定職責和職能時考慮公司文化 – 消除 “ 自己監(jiān)督自己 ” 的現(xiàn)象 – 鼓勵團隊工作 ? 將決策（ A）和負責（ R）設置在適當?shù)膶蛹墸ń咏袆踊蛩杈邆涞闹R）的個人 /部門上 ? 每個活動只能有一個最終決策者 ? 決策者必須具備所需職權 ? 所有確定的職責和職能必須制定成文檔并進行全面交流 5 關鍵成功因素和資源需求是戰(zhàn)略目標與舉措取得成功的重要保障 6 ? 關鍵成功因素是一個詞或一個詞組， 比如低價格，領導重視等 ? 關鍵成功因素指影響戰(zhàn)略目標與舉措實施的關鍵要素 ? 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時期可能具有不同的關鍵成功因素 ? 關鍵成功因素之間存在相互影響和關聯(lián) 關鍵成功因素 資源需求 ? 通常指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與舉措需要的 人力、財力、物力、技術、政策、時間等資源 ? 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 ? 通常需要其它部門對該舉措的實施予以支持，要與 RACI相一致 關鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程 ? 進行“頭腦風暴”，產生初始的關鍵成功因素 ? 收集信息 ? 與主要相關部門進行訪談 ? 產生初始的關鍵成功因素集 ? 應該覆蓋相關組織的所有重要活動 ? 與相關部門共同檢驗關鍵成功因素 ? 重復上面的步驟，直到完成的關鍵成功因素被很好地接受 確定關鍵成功要素的方法 ? 關鍵成功因素之間是否避免了牽連 ? 確定的關鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標直接一致 ? 有沒有完整詳細地闡述關鍵成功因素 ? 關鍵成功因素應有足夠的高度來驅動較多的關鍵業(yè)務流程 ? 關鍵成功因素是否是一組清晰而可以達到的結果，這些結果對于達成戰(zhàn)略目標是必須的 ? 一般來說，有 1到 5個關鍵成功因素便足以達成目標 確定關鍵成功要素的原則 6 通過五大步驟制定戰(zhàn)略路徑圖 確定 路徑 圖制定模板 召開動員及培訓會議 制定戰(zhàn)略路徑圖框架 與各部門溝通并修訂路徑圖 匯總及整理 ? 給出制定戰(zhàn)略路徑圖的框架和模板 ? 明確 戰(zhàn)略 路徑圖各元素 ? 領導對制定 戰(zhàn)略路徑圖進行動員 ? 對制定 戰(zhàn)略 路徑圖進行培訓 ? 梳理制定 戰(zhàn)略 路徑圖的主要輸入 ? 制定戰(zhàn)略路徑圖框架 ? 項目組內討論，對 戰(zhàn)略 路徑圖予以完善 ? 有關的職能部門就 戰(zhàn)略 路徑圖進行跨部門溝通 ? 匯總 戰(zhàn)略 路徑圖 ? 檢查各發(fā)展主題之間的