【文章內容簡介】 場競爭環(huán)境不同 ， 因此關心的問題也各有所重 ，如八十年代的研究側重于競爭優(yōu)勢的獲取 ， 強調在激烈的對抗中求得發(fā)展 ， 到九十年代 ， 這種競爭中的沖突逐漸被淡化 ， 專家們把尋求競爭優(yōu)勢的眼光轉向了企業(yè)內部 ， 并且注重這種競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性 。 由于研究的切入點和側重點不同 ， 使該領域在同一時期就呈現眾多的理論派別 ， 如 90年代圍繞核心競爭力這一問題 ，就有資源觀 、 能力觀 、 知識觀 、 技術觀 、 創(chuàng)新觀等 。 ? 二戰(zhàn)前后（ 50年代） 1938年，切斯特 巴納德提出了以獲取優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略因素的構想，并提出了組織與環(huán)境匹配的主張，成為現代競爭戰(zhàn)略分析的基礎。 －長期計劃（定量方法的發(fā)展） ? ANSOFF的評價（ 1972）：“ 10多年的實踐表 明，長期計劃對企業(yè)經營基本上沒有什么 作用“ ? 原因：環(huán)境變化的預測－定量分析方法的重新評價 ? －企業(yè)政策（職能整合） 1957： SELZNICK: ? distinctive petence ? 60年代 ?（ 1） CHANDLER： 1962：《戰(zhàn)略與結構》（事業(yè)部制理論的產生） ? 1962年，美著名管理學家阿爾福來德 D 錢德勒首次分析了環(huán)境 — 戰(zhàn)略 — 組織結構之間的相互關系，認為企業(yè)為獲取優(yōu)勢就應適應環(huán)境、滿足市場需求。 ? 錢德勒的企業(yè)史分析例證 ? 杜邦：多角化經營 ? 通用：多企業(yè)的聯(lián)合 ? 西爾斯：多地區(qū)發(fā)展： ? 新澤西標準石油：一體化的各個階段 ? （ 2） ANSOFF的經營戰(zhàn)略理論 ?1965：《公司戰(zhàn)略》 ? 1965年，安索夫強調企業(yè)優(yōu)勢的獲得是個正式的計劃過程，企業(yè)高層的任務是制定和實施戰(zhàn)略計劃。 ?戰(zhàn)略管理＝總體戰(zhàn)略＋職能戰(zhàn)略 ?總體戰(zhàn)略：發(fā)展方向與經營領域的選擇； ?職能戰(zhàn)略：在選定領域的經營 ?總體戰(zhàn)略制定：按一定標準把企業(yè)分成幾個戰(zhàn)略單位，分析每個戰(zhàn)略經營單位的市場特點和產品特點，制訂每個單位的經營戰(zhàn)略。 ?1） 按標準分成戰(zhàn)略經營單位， ?2） 分析戰(zhàn)略經營單位的特點； ?3） 根據戰(zhàn)略經營單位特點，制定經營戰(zhàn)略 —— 產品、市場。 ? 產 品 ? 市場 老 新 ? 老 滲 透 產品開發(fā) ? 新 市場開發(fā) 多角化 安索夫矩陣 2. Ansoff的戰(zhàn)略構成說 i. 安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經營與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，它決定著企業(yè)所從事的、或計劃將來從事的經營業(yè)務的性質。共同經營主線（戰(zhàn)略）包括一組可度量的目標和以下四項內容： ii. 經營領域（產品 /市場范圍） iii. 成長向量 iv. 競爭優(yōu)勢 v. 協(xié)同作用（協(xié)同作戰(zhàn)） 安索夫提出的成長向量 現有產品 新產品 現有市場 市場滲透 擴大占有率 產品開發(fā) 更新、系列化 新市場 市場開發(fā) 新區(qū)域 / 新顧客 多樣化 新產品 / 新市場 例：某化工公司戰(zhàn)略 目標 —— 投資收益率： 5% 銷售增長率： 10% 戰(zhàn)略 —— 經營領域：基本化工產品和醫(yī)藥化工產品 成長向量：新產品開發(fā)、多樣化經營 競爭優(yōu)勢：專利技術，第一流的開發(fā)能力 協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產技術 ? （ 3） Andrews： 1965《公司戰(zhàn)略概念》 ?1971年，肯尼斯 R 安德魯斯提出了為獲取競爭優(yōu)勢的 SWTO分析框架，并認為戰(zhàn)略就是企業(yè)能夠做的（組織優(yōu)勢和劣勢）與可能做的（環(huán)境機會與威脅）之間的匹配。 ?戰(zhàn)略＝戰(zhàn)略制定＋戰(zhàn)略實施 ?戰(zhàn)略制定：識別和組合 4種要素： ?市場機會／公司能力與資源／經理的個人價值與期望／社會責任與目標 ?特別需要關注市場機會與公司能力的匹配（ SWOT分析） 機會 (opportunity) 優(yōu)勢 (strength) 威脅 (threat) 弱 勢 （ weakness) 擴張戰(zhàn)略 SO 分散戰(zhàn)略 ST （其他市場尋找機會） 防御戰(zhàn)略 WO （發(fā)現并利用機會） 撤退戰(zhàn)略 WT Andrews矩陣 I. Ansoff和 K. Andrews的戰(zhàn)略概念 ?I. Ansoff狹義概念：實現目標的手段 ?K. Andrews廣義概念：目標和實現目標的手段 ?I. Ansoff區(qū)分了三類決策： 業(yè)務決策：日常工作，如成本、生產、銷售管理 管理決策：管理結構和組織調整，是中層決策 戰(zhàn)略決策：產品 /市場關系；經營活動的發(fā)展方向 ?早期的理論為企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析提供了一個基本框架 ， 但對于如何實現各方有效的匹配及如何制定競爭戰(zhàn)略 、 獲取競爭優(yōu)勢等問題少有人關注 ， ?原因在于此時期市場競爭力量不強 ， 競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的重要性還沒有體現出來 。 ? 70年代 ?（ 1）案例分析方法的發(fā)展 ?（ 2）戰(zhàn)略研究方法的發(fā)展（產業(yè)經濟研究的方法在戰(zhàn)略管理研究中的運用：市場結構－企業(yè)行為－經營績效） ?８０年代的發(fā)展 ? Ａ，從經營戰(zhàn)略到戰(zhàn)略經營 ?企業(yè)哲學、企業(yè)使命、最高目標、文化 ? Ｂ，從經營戰(zhàn)略到競爭戰(zhàn)略：波特 ? 《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》 ? 競爭環(huán)境研究－優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇－姿態(tài)戰(zhàn)略選擇－行業(yè)發(fā)展階段與 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 發(fā)展模式 選擇 ?20世紀 80年代 ， 市場的競爭極為激烈 ， 企業(yè)競爭優(yōu)勢獲得及其維持的重要性日益突出 ， 哈佛商學院的教授邁克爾 波特首先在此方面取得重大突破 ， 他于 《 競爭戰(zhàn)略 》 （ 1980年出版 ） 、 《 競爭優(yōu)勢 》（ 1985年出版 ） 這兩本專著闡述了他的獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析框架 。 ?他的理論扎根于產業(yè)組織理論中的 “ 結構 行為 績效 （ SCP） ” 這一范式上 ， 認為企業(yè)結構決定了產業(yè)內的競爭狀態(tài) ， 并決定了企業(yè)的行為及戰(zhàn)略 ，從而最終決定企業(yè)的績效 。 其理論的出發(fā)點是對產業(yè)結構進行分析 ， 他提出了用于分析產業(yè)結構的五種競爭力量 ， 即進入者威脅 、 替代者威脅 、現有競爭對手的威脅 、 買方的議價能力 、 供方的議價能力 。 ?這五種力量的共同作用決定競爭的強度和最終利潤潛力 ， 企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的本質在于選擇正確的產業(yè)和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力的作用 ， 在一定時期 ， 其中的一種或幾種作用力對企業(yè)戰(zhàn)略的形成起關鍵作用 。 ?在產業(yè)分析的基礎上 ， 波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略 、 差異化戰(zhàn)略 、 目標聚集戰(zhàn)略 ， 這三種戰(zhàn)略為企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢提供了基本的模式 。 ? 波特認為 ， 競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值 ， 或者在提供同等效益時采取的相對的低價 ， 或者其不同的效益用于補償溢價而有余 。 ? 波特用價值鏈作為分析工具 ， 將企業(yè)活動分為基本活動 （ 進貨后勤 、 生產作業(yè) 、 發(fā)貨后勤 、 經營銷售 、 服務 ） 和輔助活動 （ 企業(yè)基礎設施 、 人力資源管理 、 技術開發(fā) 、 采購 ） ，每家企業(yè)的價值鏈與其競爭對手均 有差異 ， 而這種差異正是競爭優(yōu) 勢的源泉 。 ?波特理論在 20世紀 80年代處于統(tǒng)治地位 ，但是： ?1， 其過多地把注意力集中于企業(yè)外部環(huán)境 ， 過分強調市場力的作用 ， 而忽視了企業(yè)自身特質； ?2， 其次 ， 它難以解釋一些產業(yè)內利潤差異現象 ， 美國學者 Rumelt研究指出： “ 產業(yè)內的利潤差異甚至比產業(yè)間的還要大 ” ； ?3， 最后 ， 波特理論往往誘導一些企業(yè)進入利潤很高但缺乏經驗或與自身優(yōu)勢毫不相關的產業(yè) ， 進行無關聯(lián)的多元化擴張 。 ?90年代 ， 波特發(fā)展了他的競爭優(yōu)勢理論 ， 提出了 “ 企業(yè)群落 ”概念 ， 用以描述經營同一產業(yè)的 、在業(yè)務上有密切關聯(lián)的 、 積聚在一個小范圍內的一群企業(yè)和相關機構 ，并且認為 “ 在全球經濟環(huán)境下 ， 持續(xù)競爭優(yōu)勢越來越依賴于那些競爭對手難以匹敵的地方性事務 —— 知識 、 關系 、 激勵 。 ” ?企業(yè)群落模型并沒有改變企業(yè)戰(zhàn)略 “ 定位 ” 的性質 ， 只是擴展了目標空間的范圍 。 ? ９０年代的發(fā)展 :資源基礎論與企業(yè)能力理論 ?企業(yè)發(fā)展－企業(yè)競爭優(yōu)勢－關鍵資源或核心競爭能力。 ?企業(yè)競爭優(yōu)勢內生論 ?80年代開始 ， 競爭優(yōu)勢理論出現了資源學派 ， 其代表有：沃納菲爾特： 《 基于資源的企業(yè)觀點 》 （ 1984） 大衛(wèi) J 科斯利 ， 辛西娜A 蒙哥馬利： 《 資源觀： 90年代的戰(zhàn)略 》（ 1995） 、 《 公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍 》（ 1997） ， D 福克納 、 C 鮑曼： 《 競爭戰(zhàn)略》 （ 1995） 。 （ 1）資源基礎論： ?BARNEY／ RUMELT（ 87／ 91） ?A、基本觀點： ?對 PORTER的批判：產業(yè)內企業(yè)間利潤的離散程度遠高于產業(yè)間（ 3－ 5倍） ?企業(yè)成功的關鍵是某些資源的擁有（芝加哥學派的影響：產業(yè)結構反映的是配置的效率） ?B、資源的類型：物質資源、人力資源、組織資源（信息是組織資本的基本源泉） ? C、資源的特點： 有價值性：能帶來成功的產品 ?稀缺性： ?不可仿制性：認知限制；時間限制（歷史是不可復制的；資源的形成需要以前的積累和其他互補資源）；成本劣勢 ?不可替代性： ?低成本性 ?資源學派強調要素市場的不完全性，認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特的資源和企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 資源學派架起了結構學派與能力學派之間的橋梁， ?其承認公司特別資源與能力的重要性，但也沒有忽視產業(yè)分析的重要性，他們認為企業(yè)能力只有在產業(yè)競爭環(huán)境中才能體現出重要性， ?資源學派的 核心思想是：企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)所擁有的獨特資源及它在特定的競爭環(huán)境中配置這些資源的方式基礎之上的，如果一個企業(yè)擁有異質性的有價值的資源，那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位，由此而產生持久的競爭優(yōu)勢，獲取長期的超額利潤。 ? 按科斯利和蒙哥馬利的觀點 ， 企業(yè)資源包括三類： ?有形資產 — 可在資產負債表中體現的惟一資源 ， ?無形資產 — 企業(yè)文化 、 商標專利權 、 積累性學識經驗等 ， ?組織能力 — 投入產出過程中對資產 、 人事 、 組織程序等的復雜組合； ?他們認為 ， 資源價值的評估要將其置于所面對的產業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較 ， 從而定位其優(yōu)勢與劣勢 ， 他們提出了資源價值評估的五項標準： ? ① 價值性：即必須能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客需求 ， 也就是說企業(yè)這些獨特的資源能力為顧客提供價值 ， 同時能為企業(yè)產生現實的經濟效益 ， 有助于企業(yè)績效提高 。 ?② 稀缺性：假如實施戰(zhàn)略所要求的資源不是稀缺的 ， 那就說明擁有相似資源的其他企業(yè)也可實施該戰(zhàn)略 ， 從而不再有優(yōu)勢可言 。 ? ③ 不可模仿性：只有當有資源不能被其他企業(yè)所模仿 ， 新戰(zhàn)略所產生的競爭優(yōu)勢才可能持續(xù) 。 資源學派對這種不可模仿的特征作出了四種解釋 ， 認為資源要在公司中扮演戰(zhàn)略角色 ， 至少應該擁有以下四種特性的其中一種特性 。 ?第一種是獨特的自然屬性 ， 如極佳的地理位置 、 礦物開采權