【文章內(nèi)容簡介】 ， 通常我們有一種傾向：更為關注當前問題 ， 而忽視掉對于未來更為重要的問題 。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 ? 評估沖突的重要性 。 ? 分析如果不犧牲任何目標 ， 沖突是否可以得到解決 。 ? 如果必須在沖突目標中選擇其一 ， 應該犧牲或拖延較不重要的目標 。 ? 如果目標發(fā)生沖突時 ， 應該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。 此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 第二節(jié) 好目標的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 根據(jù)公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列： 在實際工作中 ， 各層的目標往往發(fā)生錯位 、 脫節(jié) ， 造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解 ， 到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形 。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項目 。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。 銷售總監(jiān)傾向于項目 B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 例：區(qū)域經(jīng)理則認為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調動銷售代表積極性 。 區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品 C。 最后的結果是大大偏離了公司的總目標。 部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因為： （ 1） 部門所制定的目標是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標而制定目標 ， 這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力 。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊 —— 團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標才是好目標。 制定目標應該符合 SMART原則。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！? R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 SMART原則制定的目標形式 根據(jù) SMART原則制定的目標符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標 要干什么 結果是什么 條件是什么 什么時間 縮 短 生產(chǎn)周期 18% 本年年底 開 發(fā) 一種功能軟件包 達到 2023年 1月 9日正式推出 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是： 開 發(fā) 設 計 發(fā) 送 修 正 完 成 訓 練 制作出 生產(chǎn)出 銷 售 編寫出 檢驗出 執(zhí) 行 解 決 提 高 研 究 達 到 降 低 維 持 運 輸 修 建 而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明 白 知 道 有效地 成 為 認識到 實 現(xiàn) 合理的 精確地 SMART原則對工作目標所做的評價 所制定的目標 對目標進行的評價 今年將行政費用降低 20% 。 目標具體明確 、 可進行衡量 、 有時間限制 ，至于可達成與否 ， 視具體情況而定 。 但很多情況下 ， 訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考 ， 只是心血來潮 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。 這里規(guī)定了很嚴格的時間限制 ， 比較具體；由于達成的工作事先早已明確 ， 這里只不過是提示準時提交市場策劃書 。 這是通知不是目標 。 小王 ， 你這個月的目標就是要把公司的車輛管好 。 這個工作目標非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標準 ， 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務 ？ 質檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況 。 工作要求不具體 ， 什么是定期 ， 定期的標準是什么；沒有時間限制 ， 工作完成以后 ， 沒有衡量的具體指標 。 為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。 目標清晰具體 ， 有明確的時間限制和工作要求 ， 從所述及的內(nèi)容來看 ， 應該是人事經(jīng)理助理近期能夠實現(xiàn)的工作目標 。 行政性部門的工作目標一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 在具體應用 SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實可行的工作目標，特別要注意區(qū)分一些概念。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。應當明確， SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題 。 給下屬制定目標時 ， 一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗 ， 確定一定的增長率 。 問題是這個增長率應該是多少才合適 ？ 用形象的話來說 ， 具有適當挑戰(zhàn)性的目標應該是需要下屬 “ 跳一跳腳才能夠得上 ” 的目標 。 也就是目標要具有一定的難度 ，但如果難度太大 ， 下屬 “ 跳起來也夠不著 ” ， 也不能算好目標 。 制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務素質，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動。 （ 1）要點：不能太高或者太低。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （ 2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。 過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為遲早會降低工作目標，所以，工作起來又何談動力？ （ 3） 目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性 。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬 ， 根據(jù)其自身的能力 、興趣和性格特征進行掌握 ， 一定要適當掌握分寸 ， 區(qū)別對待 。 在現(xiàn)實中 ， 存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標；二是對老產(chǎn)品制定目標 。 對于第一種情形 ， 制定目標時就無經(jīng)驗可尋 ， 而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源 、 大量的市場調查 ， 以及市場試銷的結果等 。 對于第二種情形，假設去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增