【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 控制和改迚 ? 指標(biāo)量化的企業(yè)，其收益率可達(dá) 80% 指標(biāo)未量化的企業(yè)，其收益率則只有 45% 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須量化 ? 量化管理是第一步，它將導(dǎo)致控制，幵最終實(shí)現(xiàn)改迚。 ? 如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改迚它。 案例分析 李小姐是銷(xiāo)售服務(wù)部的主任 ,她與郵購(gòu)處張經(jīng)理剛結(jié)束一場(chǎng)目標(biāo)管理式的討論。“ 張經(jīng)理，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)嗎？ ”“ 是的，它們看上去很適合我。 ”“ 那太好了， ” 李小姐說(shuō)， “ 6個(gè)月以后看看你干得有多漂亮。 ” 在這 6個(gè)月里，張經(jīng)理在一個(gè)目標(biāo)上遇到麻煩了，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減 5%，他本來(lái)打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把 1000多份目錄冊(cè)寄往指定的郵區(qū)，可是銷(xiāo)售部遲遲交不出客戶(hù)們的名單來(lái)，郵簽貼不齊，張經(jīng)理怕誤事，只得追加郵費(fèi)來(lái)零寄。 6個(gè)月之后，李小姐見(jiàn)到張經(jīng)理時(shí)，一起來(lái)討論他的工作表現(xiàn)。她說(shuō)自己實(shí)在弄不懂張經(jīng)理怎么會(huì)在郵寄成本上無(wú)法達(dá)標(biāo)。 “ 如果你那時(shí)候就來(lái)找我，我可以向銷(xiāo)售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立刻能辦到！ ” 她說(shuō)。張經(jīng)理回答： “ 我想這 6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力。 ” 李小姐說(shuō)： “ 看來(lái)你能力有限。 ” 案例分析 ? 某家電公司的銷(xiāo)售副總近來(lái)很不開(kāi)心。他花了很大力氣才說(shuō)服了幾個(gè)大客戶(hù)和分銷(xiāo)商從他公司大批量購(gòu)買(mǎi)公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前抵達(dá)那些主要城市。但生產(chǎn)線(xiàn)這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不在 5月 15日前發(fā)貨，這些客戶(hù)就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)會(huì)大幅度下降，而且新生產(chǎn)線(xiàn)的投資也會(huì)遭受到很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪(fǎng)主要客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商才獲得這些訂單。現(xiàn)在是 4月中旬，他剛剛得知第一批新產(chǎn)品很有可能要到 5月 15日之后才能發(fā)貨。 ? 此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^(guò)了將近一半，他的兩項(xiàng)主要工作指標(biāo) —— 質(zhì)量和生產(chǎn)率 —— 看上去完成得非常出色，次品率降低了 50%。他的一個(gè)主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車(chē)間滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過(guò)程，因此，他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會(huì)影響部門(mén)的績(jī)效，所以就職把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開(kāi)始。銷(xiāo)售不是他考慮的問(wèn)題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績(jī)效目標(biāo)。 ? 財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期。他認(rèn)為縮短應(yīng)收帳款的捷徑是降低客戶(hù)的付款期限。原來(lái)的付款期限為 60天，現(xiàn)在他自作主張減少至 30天。另外，他還發(fā)出通知，對(duì)違反新定期的客戶(hù)取消任何放款條件。其實(shí)他也知道這種方法對(duì)銷(xiāo)售不利，但銷(xiāo)售不是他需要考慮的問(wèn)題。他所關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是對(duì)他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。 三、實(shí)踐篇 目標(biāo)體系圖 —— 目標(biāo)管理跟蹤和修正 —— 目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估與考核 建立目標(biāo)體系圖 ⑴ 原則：目標(biāo)體系圖，一年一建立。 ⑵ 目標(biāo)體系框圖形式 122 123 121 11 1 13 12 112 113 111 132 133 131 總目標(biāo) 單位目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 目標(biāo) 以總目標(biāo)為核心 ， 層層分解 、 展開(kāi)； 確定 自上而下分解 ， 上下連貫 ， 向上負(fù)責(zé)； 原則 左右呼應(yīng) ， 相互協(xié)調(diào) ， 融為一體 。 ⑶ 目標(biāo)體系圖的建立程序 a）訂立公司總目標(biāo)； 總經(jīng)理 b）往下延伸，訂立單位目標(biāo)； 目標(biāo)分解 ①訂立直線(xiàn)部門(mén)目標(biāo)； ②訂立幕僚部門(mén)目標(biāo)； 主管部門(mén) ③訂立各階層共同目標(biāo)； c）往下延伸，訂立個(gè)人目標(biāo) 部門(mén)展開(kāi) d）整合全公司總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)， 形成公司目標(biāo)體系圖。 主管部門(mén) ⑷相關(guān)說(shuō)明： 縱向目標(biāo)體系 上下階層關(guān)系 確保 上下連貫 向上負(fù)責(zé) 橫向目標(biāo)體系 平行階層關(guān)系 確保 共同目標(biāo) 左右呼應(yīng) ⑸ 目標(biāo)體系圖中的目標(biāo)與方針 舉例說(shuō)明： 第一級(jí) 第二級(jí) 第三級(jí) 方針 ： 每周拜訪(fǎng)次數(shù)增加 5次； 主管每周搭配部屬拜訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商 3次； 每個(gè)月應(yīng)增加新經(jīng)銷(xiāo)商一家。 方針 ： 開(kāi)拓 地區(qū)營(yíng)業(yè)額； 營(yíng)業(yè)員推銷(xiāo)能力再增加 方針 ： 設(shè)定重點(diǎn)商品甲 目標(biāo) ： 提高市場(chǎng) 占有率 3% 目標(biāo) ： 商品甲的市場(chǎng)占有率提升 5% 目標(biāo) ： 爭(zhēng)取 地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商共 7家 具體化 具體化 ⑹ 目標(biāo)體系圖范例說(shuō)明： 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠(chǎng)長(zhǎng) A1部長(zhǎng) 降低費(fèi)用 6% （節(jié)省 3000萬(wàn)元） 降低制造成本 5% （ 節(jié)省費(fèi)用 2500萬(wàn)元 ） 降低銷(xiāo)售費(fèi)用 1% （ 節(jié)省費(fèi)用 500萬(wàn)元 ） 維持管理費(fèi)用 1500萬(wàn)元 乙 、 業(yè)務(wù)部 丙 、 行政部 降低可控制制造費(fèi)用 1000萬(wàn)元 降低直接原料費(fèi)500萬(wàn)元 節(jié)省電力費(fèi)用 500萬(wàn)元 采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用100萬(wàn)元 降低可控制制造費(fèi)用 800萬(wàn)元 節(jié)省直接人工費(fèi)200萬(wàn)元 改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用 400 萬(wàn)元 B、 廠(chǎng)長(zhǎng) A2部長(zhǎng) 總經(jīng)理欲降低費(fèi)用 6%的目標(biāo)體系圖 訂立總目標(biāo) ? 總目標(biāo)的種類(lèi) NO 目標(biāo)項(xiàng)目 設(shè) 定 目 的 1 利潤(rùn)目標(biāo) 以增加盈余或減少虧損為目的 2 銷(xiāo)售目標(biāo) 以生產(chǎn)或庫(kù)存數(shù)量人武部出售為最終目的 3 產(chǎn)量目標(biāo) 以機(jī)器設(shè)備的全部能量來(lái)生產(chǎn)為最終目的 4 成本目標(biāo) 以降低生產(chǎn)、銷(xiāo)售及管理方面可控制的費(fèi)用為目的 5 研究發(fā)展方向 以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為目的 6 投資目標(biāo) 以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，收購(gòu)其它事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目的 7 管理改進(jìn)目標(biāo) 以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效或生產(chǎn)力為目的 訂立總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題 ? 在訂立總目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮使用平衡計(jì)分卡的方法確定，即不要單從財(cái)務(wù)角度考慮目標(biāo)，應(yīng)該擴(kuò)大到客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新 /學(xué)習(xí)幾方面的目標(biāo)，幵求得其間的平衡。這樣更有利于與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。 財(cái)務(wù)角度 客戶(hù)角度 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度 1）客戶(hù)如何看我們？ 2）我們做什么才能更好？ 3）我們是否能不斷地改善和創(chuàng)造價(jià)值？ 4）我們?nèi)绾慰创蓶|？ ? 訂立總目標(biāo)的技巧 設(shè)立總目標(biāo)的技巧和方法，可參見(jiàn)下表： 必要的說(shuō)明： 目標(biāo)體系確立后應(yīng)呈總經(jīng)理審核，必要時(shí)，由總經(jīng)理召集最高管理層再次確認(rèn)，最后交主管部門(mén)以目標(biāo)責(zé)仸書(shū)或目標(biāo) 卡等形式備案。 依其資料來(lái)源 依其技巧方式 意見(jiàn)法 計(jì)量法 ① 由會(huì)計(jì)預(yù)算而設(shè)立； ②由長(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)劃而設(shè)立 ③由企業(yè)特質(zhì)分析而設(shè)立④利用經(jīng)濟(jì)、預(yù)測(cè)而設(shè)立 ⑤將上期營(yíng)業(yè)資料、經(jīng)驗(yàn) 改進(jìn)而設(shè)立 （由相關(guān)人員提出意見(jiàn)）①各部門(mén)主管集體討論法②銷(xiāo)