目標和管理風(fēng)格概述(編輯修改稿)
2025-02-03 00:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 司的原因都不得不以這一短期目標為首要任務(wù)?？偛檬窃谀腹緝?nèi)進行收購這一主張的竭力倡導(dǎo)者，他的個人可信度已經(jīng)岌岌可危。 分 析 副總裁犯了三個根本性的錯誤： ?他只看到了所獲信息的表面價值 ?他在沒有任何信息來源的領(lǐng)域作出了假設(shè) ?從未積極嘗試去澄清上司的目標到底是什么 最后這個錯誤的破壞性最大。 因此，他最終采取的措施實際上與總裁優(yōu)先考慮的問題和目標出現(xiàn)了分歧。 能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會這樣行事。 ?他們尋找上司的目標、面臨的問題和壓力方面的信息。 ?他們注意尋找機會向上司及其周圍的人發(fā)問，以驗證他們的假設(shè)是否正確。 ?他們從上司的行為中尋找線索。 啟 示 我們最開始為什么要一天工作八小時呢？ 讓我們從現(xiàn)有的工作制度開始。典型的工作日一天大約都是八小時?？晌覀兪窃趺刺岢鲞@樣的方案的？ 十八世紀后期，當公司開始最大化提高工廠產(chǎn)量時，讓工廠一周七天，一天二十四小時運轉(zhuǎn)不停成了關(guān)鍵。當然，為了提高效率，人們就得工作的更多。實際上，那個時候一天工作 10至 16小時很正常。 如此超長的工作時間并沒有一直持續(xù)下去，因為很快，一個名叫 羅伯特 歐文的人勇敢地發(fā)起了一場運動，呼吁人們每天的工作時間不應(yīng)超過八小時。他的口號就是 “八小時工作，八小時消遣，八小時睡覺”。 沒過多久，福特就實施了八小時工作制，并且改變了工作的標準。 最早引進這種工作制度的是福特汽車公司 。 1914年，福特公司不僅將標準的工作時長改為八小時，并且將工人們的薪資翻了一番。讓許多公司吃驚的是，隨著工作小時數(shù)減少，同樣的工人，他們的生產(chǎn)力卻大幅度地提高了。而福特公司的利潤率也在兩年間得到巨幅的增長。這就促使其他公司也采用這種更短的八小時工作制作為員工的工作標準。 所以就是這樣，這就是我們每天工作八小時的原因。并不是什么科學(xué)或者其他的緣由，僅僅只是一個世紀以來為了提高工廠效率而采用的古老標準。 三、上司的工作習(xí)慣 寶 潔 沃爾瑪 ?你的上司有哪些長處和盲點？ ?他傾向于什么樣的工作方式？ ?他喜歡怎樣獲取信息？是通過備忘錄？正式會議？還是電話？ ?當發(fā)生沖突時，你的上司是能因勢利導(dǎo)，還是試圖大事化小、小事化了？ 有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處 。 ?真正“茍求的上司“總是 先挖掘一個人最擅長做些什么，再來“茍求”他做些什么 。過多的考慮人的短處，會影響到組織實現(xiàn)自己的目標。 上司的長處 卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處。 ?要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該 從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。 ?若能 從上司的長處上下功夫 ，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。 ?反之，如果下屬總是強調(diào)上司的短處，那就象上司強調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無所長。 ?所以， 有效的管理者常問：“ 我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必細究了 . 著名作家托尼 施瓦茨所說 ：“管理好你的能量，而不是你的時間”， 應(yīng)該將注意力集中在個人精力上面。 施瓦茨解釋說，作為人類，我們每天要管理好能量類型有四種： 身體能量 —— 你有多健康？ (這一點之前已經(jīng)談到過 ) 情感能量 —— 你有多幸福？ 腦力能量 —— 你的注意力能有多集中？ 精神能量 —— 你為什么要做這些事情？你的目的是什么？ 心理測試 適合你的工作方式 如果你漸漸對生活感到疲憊，想徹底消失一陣子，會選擇哪一種方式讓自己完全失蹤？ ； 、可暗中掌握一切消息的某家飯店； ； 上司的找工作方式 選 A： 太復(fù)雜的問題總是讓你頭痛，你 希望事事有條理 ，不要惹麻煩。 可將每日要執(zhí)行的固定業(yè)務(wù)處理妥當。 選 B： 你是個工作認真的人， 總是將責(zé)任往身上攬 ，絕不愿輕易將工作托付給他人。也 因為這樣的態(tài)度，才會累半死。 選 C： 你常常 需要把自己放在不同的環(huán)境里 ，盡情吸收各種養(yǎng)分，然后再回饋到工作上。 所以你也不愛按照常規(guī)做事，一切憑直覺判斷。 選 D： 家是最好的避風(fēng)港， 你將最親近的人、事物擺在最前面 ?？偸且姥瓊鹘y(tǒng)的方式做事，忠于自己信守的理念。 一位注重 條理化、正規(guī)化 的新總裁取代了其 不拘禮節(jié)、依靠直覺判斷事物 的前任。新任總裁在得到了書面報告時工作最有效，他也更喜歡有固定議程安排的正式會議。 上司獲取信息的方式 他手下的一位部門經(jīng)理意識到了這種需要，于是他與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息和報告及其頻率如何。 這位經(jīng)理堅持認為有必要在討論之前呈交背景資料信息和簡要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在做了這些準備后，會議開得很成功。另一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準備的情況下，新上司在頭腦風(fēng)暴討論過程中比其不拘禮節(jié)、依靠直覺進行判斷的前任要有效率得多。 相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作風(fēng)格與其前任有何不同。就他感覺到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任總裁提供會議所需的背景信息，而總裁在與這位經(jīng)理開會時也從未有準備充分的感
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