【文章內容簡介】 和準備各類人才，并把個人的職業(yè)發(fā)展同組織發(fā)展結合起來 依據(jù)組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員 作用 崗位職責界定不清，人員冗余 沒有形成人才梯隊，后備人才不足 人員沒有合理配置，人才浪費 現(xiàn)狀 人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理 直接表現(xiàn)為人力資源管理的各 項職能無法在統(tǒng)一、規(guī)范的平臺上進行計劃、組織、落實 沒有外部人才供給預測 內部人力資源狀況不清 沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃 沒有基于部門合并或分立而對應的人力規(guī)劃 沒有側重于內部現(xiàn)有員工素質與潛能的提高 ?外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足 ?與誰競爭？ ?內部需預測簡單 ?缺什么類型的人才？ ?缺乏多重發(fā)展、晉升通道 ?如何發(fā)展人才？ ?缺乏有針對性和多層面的培訓、開發(fā)工作 ?培養(yǎng)什么？ ?人才儲備和配置的隨意性大 ? 需要誰？ 人力資源規(guī)劃不足 同時在人員配置上，被動采用行政調控與市場調節(jié)結合的模式 行政配置模式 在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權。 市場配置模式 在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經營狀況和經濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。 行政調配與市場調節(jié)相結合的模式 航材院目前的情形是：一方面要滿足市場經濟的客觀要求，一方面要沿襲行政干預人員調配的模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎，逐漸向市場調節(jié)模式過渡。 造成因人設崗，人浮于事 工作 崗位 人 要求設崗 要求人的素質 ?不稱職，工作質量差、效率低 ?成為冗員 因人設崗 正常的崗位設置和人員安排 不正常的崗位設置和 人員安排 調查問卷顯示： %的員工認為 ,機關機構目前存在人浮于事的現(xiàn)象 資料來源：調查問卷 導讀 綜述 人員招聘和選拔 吸引 發(fā)展 激勵 人員規(guī)劃和配置 考評 培訓 職業(yè)生涯設計 薪酬 目前航材院員工薪酬結構 總收入 檔案 工資 + = 崗位津貼 + 獎金 ?科研序列：分科研技術崗和科研 輔助崗兩類，分別有 6個和 3個級別 ?生產開發(fā)序列：主任、副主任和部長三個系列下，分別劃分三類，每類各有 4個級別 ?職能部門序列：共分 A、 B、C三類崗，分別有 6個、 5個和4個級別 三條線 ?科研序列 ?生產開發(fā)序列 ?職能部門序列 三條線 三個序列內部分別按劃分的類別職級規(guī)定了不同的獎金系數(shù) ?基本工資 ?生活補貼 ?福利補貼 ?職務補貼 ?特殊補貼 ?提租補貼 在崗貼和獎金發(fā)放上實行科研、生產分線管理，但缺乏全局統(tǒng)籌，造成管理失衡，內部不公平感強烈 ?崗貼和獎金分別按科研經費的 5%計提，由科技部考核發(fā)放，各核算單位再根據(jù)員工的崗貼職級和獎金系數(shù)分解發(fā)放 ?生產開發(fā)獎按上交收益的 16%計提，由核算單位自行制定考核發(fā)放政策； ?技術創(chuàng)新和成果轉化獎按上交收益的 4%計提； ?生產開發(fā)崗貼按上交收益的 4%計提，由產品開發(fā)部核定崗位發(fā)放 科研序列 產品開發(fā)序列 職能部門 ?崗貼按已評定的 A、B、 C三類中不同的級別每月固定發(fā)放； ?獎金按科研和生產的平均數(shù)的基礎上按已評定的獎金系數(shù)發(fā)放 統(tǒng)籌管理的平臺 崗貼和獎金不同的提獎基礎上，產生了只圖自身局部利益而不顧航材院全局利益的更多小團體 科研崗貼和獎金是基于科研經費的到帳額按比例計算的與科研過程的成本消耗沒有關系 生產崗貼和獎金是基于利潤額按比例計算的，在銷售收入一定條件下，轉移成本是在數(shù)字上擴大利潤的有效手段 對二級單位來說，將生產成本轉移到科研成本中去，變相提高生產利潤額以達到本單位增多提獎金額的目的 職能部門人員崗貼和獎金的發(fā)放辦法成為各種矛盾的焦點 職能部門人員根據(jù)所在崗位和擔任職務按 A、 B、 C崗分類定級并以此為作為崗貼和獎金發(fā)放依據(jù) 崗貼額度每年調整一次，這樣，做不到與員工崗位、職務的變動隨時調整，且自 99年出臺此辦法以來，沒有做過任何調整，因此，并沒有實現(xiàn)崗貼的動態(tài)管理 職能部門獎金總額是基于全院獎金的平均數(shù)，與職能部門監(jiān)督、服務質量如何沒有直接掛鉤 獎金系數(shù)依據(jù) A、 B、 C崗分類定級后固定不變，只與崗位和職務相關，而與實際工作的表現(xiàn)、業(yè)績無關 ，使獎金從激勵因素褪變?yōu)槿缤＠粯拥谋＝∫蛩? ?一定程度上的同崗不同酬的現(xiàn)象，使職能部門員工對崗貼收入有不公平感 ?同樣，獎金因沒有體現(xiàn)對工作量、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面的考核兌現(xiàn)，使員工在工作中缺乏動力不愿更多承擔工作和責任，有推逶現(xiàn)象 ?職能部門獎金“旱澇保收”造成對自身定位不準，對基層指令多于服務，同時，基層對職能部門有逆反情緒 %%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%職能部門的薪資獎勵與其工作結果缺乏聯(lián)系，導致職能部門只注重過程，不注重結果科研方面的薪資獎勵直接與課題到帳經費掛鉤，與科研結果聯(lián)系較少研究室薪資獎勵未按各單位業(yè)務側重區(qū)別對待，導致各室收入差異性較大生產開發(fā)方面的薪資獎勵與利潤、成本掛鉤，科研、生產一體的基層單位為此將資金在科研和生產中劃撥，以獲取最大的薪資獎勵其他問：有關我院薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法 員工對院現(xiàn)有薪資制度持較大意見 科研人員反映尤其強烈，普遍認為腦體倒掛 數(shù)據(jù)來源：問卷的交叉分析 %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%0% 20% 40% 60% 80%高合適低機關一般管理人員 機關正/副主任（部長）從事型號科研人員 從事生產開發(fā)人員基層一般管理人員 基層正/副主任生產技能人員 從事預研人員科研人員對我院各類人員的收入情況的了解 薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關鍵人才流失 很滿意%比較滿意%不滿意%很不滿意%與航材院其他部門人員相比， 您對目前的收入水平滿意嗎？ 不滿意%比較滿意%很滿意%很不滿意%與本部門的其他人員相比， 您對目前的收入差距滿意嗎？ 調查數(shù)據(jù)反映，員工薪酬外部不公，難以從外部引進高級人才 很滿意%比較滿意%不滿意%很不滿意%與您在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？ 薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高 很滿意%不滿意%比較滿意%很不滿意%問：與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？ 長期分配的 “大鍋飯”色彩，使一部分員工“不患寡而患不均”，并有追求安逸的心態(tài)，使推動航材院發(fā)展的動力能量不足 影響很大%影響比較大%影響不大%沒影響%?一部分員工一方面認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得高報酬；但另一方面，又認為大家都一樣努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是技術人員還是管理人員，是做科研還是做開發(fā) ?近六成的員工選擇職能部門其原因是工作收入高；工作輕松、穩(wěn)定；與權力中心接近；地位高 %%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%其他 研究室 職能部門在選擇職能部門的被訪者中， %的選擇原因是工作悠閑、穩(wěn)定 您認為工作努力一點 /松懈一點獎金會有影響嗎？ 綜述 人員招聘和選拔 吸引 發(fā)展 激勵 人員規(guī)劃和配置 考評 培訓 職業(yè)生涯設計 薪酬 導讀 考評的目的是使員工的績效得到真實評價，其自身價值得到充分體現(xiàn)，并能產生持續(xù)的激勵 ? 員工努力程度應該與組織目標保持一定的一致性 ? 組織的興衰關鍵在于員工的努力程度 ? 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 ? 組織的發(fā)展需要員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致 努力方向與組織目標的一致性 組織績效大幅度提高 組織績效無明顯變化 組織績效有所提高 組織績效降低 高 員工工作努力程度 低 高 企業(yè)成功 考評主體及方式 由本單位職工填寫民意測評表 由本單位職工和基層中層干部填表進行民意測評 由本單位在職