【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度? 能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求總公司分公司項(xiàng)目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高35?隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)36否則會(huì)形成權(quán)責(zé)不對(duì)等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé) 職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會(huì)影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控37組織設(shè)計(jì)目標(biāo)v 提高組織運(yùn)營(yíng)效率v 提高組織運(yùn)營(yíng)效果v 保證組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革組織變革管理控制系統(tǒng)變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步5. 企業(yè)分權(quán)的同時(shí)必須加強(qiáng)管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步38收(權(quán)力集中 )死(影響績(jī)效 )管理控制跟不上 亂(運(yùn)營(yíng)失控 )放(權(quán)力下放 )市場(chǎng)反應(yīng)速度慢v傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制v組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法我國(guó)部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上v決策層次多，指揮鏈長(zhǎng)v部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重39目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱內(nèi)部控制要素相互牽制原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則崗位匹配原則成本效益原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則采購(gòu)存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料 產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資 付款方向維護(hù)使用 報(bào)廢40管控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)主要需要回答以下三個(gè)層面的問題第一層面：管控的目標(biāo)是什么？第二層面： 怎樣實(shí)行管控，管控的內(nèi)容有哪些？第三層面： 怎樣的管理機(jī)制是最有效的？管控系統(tǒng)是指無錫管控系統(tǒng)是指無錫路橋在投資企業(yè)建路橋在投資企業(yè)建立了法人治理結(jié)構(gòu)立了法人治理結(jié)構(gòu)之后，對(duì)投資企業(yè)之后，對(duì)投資企業(yè)如何實(shí)行管控，及如何實(shí)行管控，及相應(yīng)的無錫路橋內(nèi)相應(yīng)的無錫路橋內(nèi)部管理政策和機(jī)制部管理政策和機(jī)制?? 對(duì)投資企業(yè)的管控應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)？對(duì)投資企業(yè)的管控應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)？?? 控股企業(yè)和參股企業(yè)的管控目標(biāo)應(yīng)有哪些控股企業(yè)和參股企業(yè)的管控目標(biāo)應(yīng)有哪些側(cè)重？側(cè)重？?? 管控的渠道有哪些？管控的渠道有哪些？?? 什么是有效的管控流程？什么是有效的管控流程？?? 根據(jù)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無錫路橋應(yīng)對(duì)根據(jù)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無錫路橋應(yīng)對(duì)投資企業(yè)的哪些方面進(jìn)行管控？投資企業(yè)的哪些方面進(jìn)行管控？?? 無錫路橋應(yīng)該派怎樣的人員進(jìn)行管控？無錫路橋應(yīng)該派怎樣的人員進(jìn)行管控？?? 管控人員的職責(zé)是什么？管控人員的職責(zé)是什么？?? 對(duì)管控人員應(yīng)如何進(jìn)行考核和激勵(lì)？對(duì)管控人員應(yīng)如何進(jìn)行考核和激勵(lì)？41目前無錫路橋在這三個(gè)層面均存在改進(jìn)的空間現(xiàn)狀現(xiàn)狀 后果后果?? 沒有完全遵循公司治理結(jié)構(gòu)，既有通沒有完全遵循公司治理結(jié)構(gòu)，既有通過董事會(huì)管控，也有通過外派管理人過董事會(huì)管控，也有通過外派管理人員進(jìn)行直接管控員進(jìn)行直接管控?? 對(duì)子公司約束太大，影響了投資企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)對(duì)子公司約束太大，影響了投資企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)作和發(fā)展作和發(fā)展 ?? 向投資企業(yè)外派總經(jīng)理，并依然保留向投資企業(yè)外派總經(jīng)理，并依然保留其在無錫路橋的職位，支付其部分的其在無錫路橋的職位，支付其部分的薪酬薪酬?? 外派總經(jīng)理的身份定位不明確，既不利于企業(yè)外派總經(jīng)理的身份定位不明確，既不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，也無利于無錫路橋?qū)υ撈髽I(yè)的管控經(jīng)營(yíng)，也無利于無錫路橋?qū)υ撈髽I(yè)的管控?? 沒有實(shí)際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的外派總經(jīng)理不利于投沒有實(shí)際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的外派總經(jīng)理不利于投資企業(yè)的發(fā)展資企業(yè)的發(fā)展?? 外派人員有后路，不利于其徹底投入企業(yè)的管外派人員有后路，不利于其徹底投入企業(yè)的管理理?? 對(duì)外派代表的職責(zé)沒有明確的規(guī)定對(duì)外派代表的職責(zé)沒有明確的規(guī)定 ?? 外派代表工作壓力低外派代表工作壓力低?? 董事長(zhǎng)董事長(zhǎng) /董事自作主張，有違于無錫路橋的利益董事自作主張，有違于無錫路橋的利益 ?? 對(duì)投資企業(yè)缺乏信息收集和管理系統(tǒng)對(duì)投資企業(yè)缺乏信息收集和管理系統(tǒng) ?? 項(xiàng)目人員對(duì)信息的上報(bào)有隨意性項(xiàng)目人員對(duì)信息的上報(bào)有隨意性?? 公司各層對(duì)企業(yè)信息的了解不對(duì)稱公司各層對(duì)企業(yè)信息的了解不對(duì)稱?? 管控目標(biāo)不明確，對(duì)不同類型的投資管控目標(biāo)不明確，對(duì)不同類型的投資企業(yè)沒有清晰的差異企業(yè)沒有清晰的差異?? 公司在管控渠道和內(nèi)容上無依據(jù)可循公司在管控渠道和內(nèi)容上無依據(jù)可循?? 對(duì)一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)派出哪一類的項(xiàng)目經(jīng)理，是否應(yīng)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)派出哪一類的項(xiàng)目經(jīng)理，是否應(yīng)派經(jīng)營(yíng)人員等問題，沒有明確的原則派經(jīng)營(yíng)人員等問題，沒有明確的原則?? 對(duì)投資企業(yè)缺乏清晰的管控內(nèi)容和管對(duì)投資企業(yè)缺乏清晰的管控內(nèi)容和管控流程控流程?? 外派人員無原則可循，任意性很大，容易造成外派人員無原則可循，任意性很大，容易造成職責(zé)不清職責(zé)不清管控目標(biāo)管控目標(biāo)管控渠道和管控渠道和內(nèi)容內(nèi)容管控機(jī)制管控機(jī)制42各分公司對(duì)項(xiàng)目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改進(jìn)余地43有效的控制系統(tǒng)是一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的過程說明 現(xiàn)狀現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)過程市場(chǎng)控制? 提供達(dá)到目標(biāo)的激勵(lì)，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料 (如 :經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) )相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。如存貨績(jī)效指標(biāo)包括 :購(gòu)貨價(jià)差、訂單中 緊急訂貨 比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計(jì)劃的結(jié)果或者不正常的趨勢(shì)，辨認(rèn)采購(gòu)作業(yè)的目標(biāo)無法達(dá)成的原因。全面預(yù)算統(tǒng)計(jì)報(bào)告激勵(lì)體系控控制制環(huán)環(huán)境境控制體系構(gòu)架? 行為指南：保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實(shí)體安全，定期盤點(diǎn)并與控制記錄比較? 控制產(chǎn)出：管理人員通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出記錄 (如 :市場(chǎng)的擴(kuò)展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制 ) ，與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃 (如 :新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、融資行為 )的執(zhí)訂情況，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動(dòng)的情況，以便辨認(rèn)趨勢(shì)? 對(duì)可以獨(dú)立核算的單位，利用競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格來評(píng)估該單位的運(yùn)作效率? 分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算? 失效? 沒有預(yù)算? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高? 事后控制? 實(shí)時(shí)性不強(qiáng)? 沒有一套完整的制度? 現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)? 沒有建立n 急迫性最高n 急迫性中等n 急迫性最低改進(jìn)急迫性44概括地講，無錫路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實(shí)質(zhì)上是在如何做到分權(quán)合理、控制適度縱向職能定位？縱向職能定位？? 在項(xiàng)目運(yùn)作的流程中，四個(gè)層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？橫向職能分配？橫向職能分配？? 部門如何設(shè)置？各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處？如何控制？如何控制？? 控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么？如何分權(quán)？如何分權(quán)？? 無錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？? 怎樣合理地在各個(gè)層次集權(quán)、分權(quán)？45報(bào)告內(nèi)容概 述 ……………………………………………………………………… 12發(fā)展戰(zhàn)略 ……………………………………………………………………… 12項(xiàng)目運(yùn)作 ……………………………………………………………………… 12組織構(gòu)架 ……………………………………………………………………… 12人力資源 ……………………………………………………………………… 12財(cái)務(wù)管理 ……………………………………………………………………… 1246人才梯隊(duì)建設(shè)和員工激勵(lì)不足是制約無錫路橋業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)和未來發(fā)展的瓶頸“ 中國(guó) 10大最佳雇主 ” 總裁調(diào)查 高出人力資源系統(tǒng)幫助公司達(dá)成績(jī)效 100％ ＋ 46％目標(biāo)設(shè)定和業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)能激勵(lì)員工作出不同尋常的貢獻(xiàn) 100％ ＋ 32％內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐1629945個(gè)人和整體工作效率都不高安捷倫遠(yuǎn)景167。 讓員工發(fā)揮最大的潛能，作出最大的貢獻(xiàn)167。 與公司共同發(fā)展127631146813101提高員工積極性強(qiáng)化成本控制建立符合公司發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式公司目前迫切需要解決的問題？訪談訪談? “ 最近幾年業(yè)務(wù)量上升很快，人手不夠，目前最主要的問題是人的問題， ……”? “ 綱舉目張，人才是綱，人才問題解決，其他問題都好解決， ……”? “