【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 …… ，如重要的信息管理極為薄弱，無(wú)法為決策提供支持項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分公司匯總后上報(bào)總公司匯總后上報(bào)主要任務(wù)是上傳下達(dá)簡(jiǎn)單的匯總上報(bào)信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析評(píng)述1. 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括經(jīng)營(yíng)信息和市場(chǎng)信息）缺乏全面性和真實(shí)性并有滯后性? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足 ,不足以提供決策支持? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫(xiě)，真實(shí)性很難保證? 信息上報(bào)帶有明顯的滯后性，常為臨時(shí)性上報(bào)2. 數(shù)據(jù)分析? 數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無(wú)人對(duì)公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用3. 缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)? 信息分散在不同部門(mén)? 缺乏良性的信息共享機(jī)制? 信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營(yíng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞? 信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報(bào)紙、同行間傳遞消息? 信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息? 信息收集人：高層以及經(jīng)營(yíng)科人員? 信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒(méi)有進(jìn)行過(guò)主動(dòng)收集資料 ,并且數(shù)據(jù)多為虛報(bào)30由于職能部門(mén)難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒(méi)時(shí)間去做n 公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場(chǎng)營(yíng)銷和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會(huì)關(guān)系 。n 領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時(shí)間去專門(mén)思考。這必然影響對(duì)公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。n 長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失，使公司在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必然處于不利的境地。n 公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下。后果“ 公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對(duì)外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù) ? ”－某總公司人員“ 公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況，沒(méi)有時(shí)間考慮公司的事情 ? ” －某分公司人員20553170102030405060基本沒(méi)有 有時(shí)有 過(guò)多，沒(méi)時(shí)間考慮重大問(wèn)題過(guò)多，影響中層積極性您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過(guò)多的陷入了事務(wù)性工作？313. 目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（ 1）設(shè)備名稱 橋梁 路基 路面 占設(shè)備總資產(chǎn)百分比三輪壓路機(jī) √ √ %振動(dòng)壓路機(jī) √ √ %裝載機(jī) √ √ √ %柴油發(fā)電機(jī)組 √ √ √ %穩(wěn)定土廠辦設(shè)備 √ √ %中型拖拉機(jī) √ √ √ %二輪壓路機(jī) √ √ %合計(jì)百分比 %共享有形資源共享談判能力共享知識(shí)32目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（ 2）X1標(biāo)橋梁工程總成本中所占百分比淮鹽 YC11標(biāo)路基工程總成本中所占百分比錫宜高速 X21路面工程總成本中所占百分比鋼筋類 % 水泥 % 碎石 % 水泥 % 石灰 % 石油瀝青 % 石子 % 沙礫 % 水泥 % 伸縮縫 % 土工格柵 % 石灰?guī)r % 黃砂 5. 01 % 改性瀝青 % 橡膠支座 % 玄武巖 % 木材 % 乳化瀝青 % 其他 % 礦粉 % 錨具 % 抗剝落劑 % 鋼板類 % 米砂 % 共享有形資源共享談判能力共享知識(shí)33目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（ 3）n“ 對(duì)外本來(lái)要一起來(lái)，行就干，不行就不能干 ? ”— 某分公司 人員n“ 他們公司把工程包給別人，而我們公司還有人在閑著 ? ”— 某項(xiàng)目部人員n“ 我們主要與指揮部 、 監(jiān)理 、 當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總 、 分公司這些部門(mén)幾乎不打交道 ? ”— 某項(xiàng)目部 人員n“ （分公司）老總一個(gè)月見(jiàn)一次 ， （分公司）部門(mén)的人根本見(jiàn)不著 ? ”— 某項(xiàng)目部 人員共享有形資源共享談判能力共享知識(shí)344. 業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場(chǎng)快速?zèng)Q策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對(duì)組織各個(gè)層次清晰定位準(zhǔn)確度? 準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速 度? 對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題能夠快速作出反應(yīng)程 度? 直接面對(duì)客戶的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度? 能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求總公司分公司項(xiàng)目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高35?隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問(wèn)型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)36否則會(huì)形成權(quán)責(zé)不對(duì)等業(yè)務(wù)部門(mén)：有權(quán)無(wú)責(zé) 職能部門(mén)：有責(zé)無(wú)權(quán)有責(zé)無(wú)權(quán)就是無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)，會(huì)影響職能部門(mén)積極性，導(dǎo)致職能部門(mén)形同虛設(shè)有權(quán)無(wú)責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控訪談?dòng)涗? “ 財(cái)務(wù)目前只能是事后反映，下面財(cái)務(wù)作分配工程款，下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán) ? ”? “ 項(xiàng)目部自行購(gòu)置材料，我進(jìn)行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報(bào)表一直填不上來(lái) ? ”? “ 分公司是沒(méi)有權(quán)力管項(xiàng)目部，現(xiàn)在是報(bào)什么我們就填什么，所以才會(huì)層層脫節(jié) ? ”? “ 分公司經(jīng)理對(duì)人有控制權(quán)，財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目，但可以控制，想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊(duì)長(zhǎng)，不想做項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)把關(guān)，有時(shí)連施工隊(duì)長(zhǎng)都控制不了 ? ”? “ 目前基本上是項(xiàng)目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個(gè)，還能照樣評(píng)先進(jìn) ? ”? “ 有時(shí)分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個(gè)供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦 ? ”37組織設(shè)計(jì)目標(biāo)v 提高組織運(yùn)營(yíng)效率v 提高組織運(yùn)營(yíng)效果v 保證組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革組織變革管理控制系統(tǒng)變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步5. 企業(yè)分權(quán)的同時(shí)必須加強(qiáng)管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步38收(權(quán)力集中 )死(影響績(jī)效 )管理控制跟不上 亂(運(yùn)營(yíng)失控 )放(權(quán)力下放 )市場(chǎng)反應(yīng)速度慢v傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制v組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過(guò)去的方法我國(guó)部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上v決策層次多，指揮鏈長(zhǎng)v部門(mén)和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重39目前無(wú)錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱相互牽制原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則崗位匹配原則成本效益原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部控制要素采購(gòu)存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料 產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資 付款方向維護(hù)使用 報(bào)廢40各分公司對(duì)項(xiàng)目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改進(jìn)余地一分公司可改進(jìn)之處：一分公司目前對(duì)項(xiàng)目的控制主要體現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)的控制上，各職能科室（除財(cái)務(wù)外）基本沒(méi)有發(fā)揮作用，并且項(xiàng)目的真實(shí)信息很難在分公司集中匯總對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)，由于項(xiàng)目部要對(duì)成本控制，項(xiàng)目經(jīng)理在用人上很謹(jǐn)慎對(duì)財(cái)務(wù)的控制：分公司對(duì)項(xiàng)目部的成本控制很嚴(yán)，財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)對(duì)物品的控制：主要由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息的控制：采取少數(shù)成員進(jìn)行各項(xiàng)目巡查式監(jiān)控來(lái)達(dá)到獲取信息目的二分公司可改進(jìn)之處：二分公司目前對(duì)項(xiàng)目的管理比較混亂，應(yīng)有較大的提升空間對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)的控制：財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)，分公司基本控制了項(xiàng)目部的重大采購(gòu)權(quán)對(duì)物品的控制：管理較亂，項(xiàng)目之間存在亂調(diào)設(shè)備的現(xiàn)象對(duì)信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息三分公司可改進(jìn)之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權(quán)力基本下發(fā)項(xiàng)目部，主要靠各項(xiàng)目部的內(nèi)部管理，應(yīng)加強(qiáng)分公司對(duì)項(xiàng)目的管控作用對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有較大的用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)的控制：項(xiàng)目部有較大的財(cái)務(wù)控制權(quán)對(duì)物品的控制：由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息41有效的控制系統(tǒng)是一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程說(shuō)明 現(xiàn)狀現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)過(guò)程市場(chǎng)控制? 提供達(dá)到目標(biāo)的激勵(lì)，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料 (如 :經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) )相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。如存貨績(jī)效指標(biāo)包括 :購(gòu)貨價(jià)差、訂單中 緊急訂貨 比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計(jì)劃的結(jié)果或者不正常的趨勢(shì)，辨認(rèn)采購(gòu)作業(yè)的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成的原因。全面預(yù)算統(tǒng)計(jì)報(bào)告激勵(lì)體系控控制制環(huán)環(huán)境境控制體系構(gòu)架? 行為指南：保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實(shí)體安全，定期盤(pán)點(diǎn)并與控制記錄比較? 控制產(chǎn)出：管理人員通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出記錄 (如 :市場(chǎng)的擴(kuò)展、生產(chǎn)過(guò)程改良、成本的控制 ) ，與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃 (如 :新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、融資行為 )的執(zhí)訂情況，檢查本部門(mén)各業(yè)務(wù)活動(dòng)的情況，以便辨認(rèn)趨勢(shì)? 對(duì)可以獨(dú)立核算的單位，利用競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格來(lái)評(píng)估該單位的運(yùn)作效率? 分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算? 失效? 沒(méi)有預(yù)算? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高? 事后控制? 實(shí)時(shí)性不強(qiáng)? 沒(méi)有一套完整的制度? 現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)? 沒(méi)有建立n 急迫性最高n 急迫性中等n 急迫性最低改進(jìn)急迫性42概括地講，無(wú)錫路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是在如何做到分權(quán)合理、控制適度縱向職能定位？縱向職能