【文章內(nèi)容簡介】 控制點 ——里程碑事件：表格化 人的惰性 ——提前承諾、過程 督導(dǎo) 異常納入正常 ——經(jīng)驗加預(yù)見性 用心 ——關(guān)心：進(jìn)度到了哪里？ 良性溝通 ——人格脫落 強勢溝通 ——狐假虎威、超越得罪人 44 控制點 訂單信息 原、物料 模、治具 工藝、人員 …… 如何控制生產(chǎn)進(jìn)度？ ——跟催方式 ——跟蹤表設(shè)計的一般格式 45 總量控制 ——S型曲線比較法 ——以橫坐標(biāo)表達(dá)進(jìn)度時間 ， 縱坐標(biāo)表示累計完成任務(wù)量 ， 而繪制出一條按計劃的時間累計完成任務(wù)量的 S型曲線 。 S型曲線比較圖 累計完成任務(wù)量 （ %） 時間 計劃 實際 哪個階段超前 、 哪個階段落后 ？ 案例：某跨國公司那個高級管理師 46 跟單小組： 某廠長下的幾個打手、殺手 你的公司如何掌握最新進(jìn)度？ 案例 47 如何督促物料到位進(jìn)度 ？ 物料跟催的方法有： 按定單跟催 ：按定單預(yù)定的 進(jìn)料日期提前 一定時間進(jìn)行跟催 。 ＊ 聯(lián)單法 ：將 訂購單按日期 順序排列好 ， 提前一定時間進(jìn)行跟催 。 ＊ 統(tǒng)計法 ：將訂購單統(tǒng)計成報表 ， 提前一定時間進(jìn)行跟催 。 定期跟催 ：于每周固定時間 ， 將要跟催的訂單整理好 ， 打印成報表定期統(tǒng)一跟催 。 ——電腦化手段 48 物料進(jìn)度落后的對策 —— 既成事實 物料進(jìn)度落后時 ， 會影響生產(chǎn)計劃的排期 ， 此時應(yīng)采取以下措施： 與供應(yīng)商協(xié)調(diào) ， 并得到確定的進(jìn)貨時間 。 通知物料控制人員 ， 告知準(zhǔn)確的進(jìn)貨時間 。 與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商 ， 有無替代品 。 在必要時間變更生產(chǎn)計劃 。 49 物料進(jìn)度督促技巧 讓人提前承諾 ——事情之前，好說 自己要清楚 ——跟催的力度 跟蹤表 ——精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢 分清輕重緩急 ——準(zhǔn) 事前考慮到異常 ——人性異常、機器異常 留一手 —— 越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤 ——當(dāng)仁不讓 50 如何協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常問題 ？ 進(jìn)度落后之措施 —— 短期對策 提升產(chǎn)能 ： （ 1） 增加瓶頸工程之人員 （ 或臨時工 ） 及機器 。 （ 2） 必要時增加輪班 。 （ 3） 部份工作考慮委外加工 。 調(diào)整出貨計劃 ：經(jīng)由銷售部門與客戶協(xié)商 ， 可以延后交貨的延后 。 減少緊急訂單之插入 ：在作生產(chǎn)計劃與銷貨計劃協(xié)商時 ， 生產(chǎn)計劃應(yīng)保留 5％ 的產(chǎn)能空間 ， 以作為緊急訂單追加之用 ， 如在已進(jìn)度落后嚴(yán)重的情況下 ， 銷售部門應(yīng)晝節(jié)制緊急訂單之插入 ，以免雪上加霜 。 延長工作時間或休假日調(diào)班 。 51 專題展開：跟單員強勢心理建設(shè) 為什么怕得罪人？ 不是因為你不得罪他，他才不得罪你 而是因為你沒有他可以得罪的地方 關(guān)鍵 ——心態(tài)改變 成功心態(tài)打造成功；強者邏輯成就強者 52 例子：跟單人員 “ 強勢管理 ” 心理建設(shè) （ 下面是本人在某公司進(jìn)行管理人員培訓(xùn)時的一段文字 ， 難免有偏頗的地方 ， 理解精神 、 請勿效仿 ） 很多人都是懶人 、 死人 、 你去等他 ， 你就是等死 。 他們也拿工資 ， 不光是管理人員拿 ， 你為什么不可以罵下去 ！ 大家一起 “ 混 ” 飯吃 、 壓力 、 責(zé)任也要一起承擔(dān) 。 達(dá)不到目標(biāo)就是錯 ， 管理人員應(yīng)該不能容忍 ，對那樣的人要憤怒才對 。 53 例子：跟單人員 “ 強勢管理 ” 心理建設(shè) 比起那些踩著別人吃飯的人 ， 你把工作追急一點算不得過分 。 “ 馬善被人騎 ， 人善被人欺 ” ， 在事情面前要兇 ， 你不兇 ， 就是縱容 。 兇才會做父親 ， 你把那些懶人 、 惰人 、 死人當(dāng)兒子或?qū)O子看待應(yīng)屬合理 。 不要體諒別人： A、 “下班了 ” ， 下班時間怕打擾別人休息 。 B、 “放假了 ” ——C． “沒想到這么急 ” D、 “忘了 ” ——E． “確實有困難 ” 54 例子：管理人員 “ 強勢管理 ” 心理建設(shè) 狗急也要跳墻 ， 你叫我怎么活 ， 我同情你 ， 誰同情我 ？ 我體諒你 ， 誰體諒我 ？ （ 市場無情 ） 沒有茍且偷生的余地 ， 你不兇 （ 你怕兇 ） ，最后是你還是要得罪別人 。 1 先小人后君子 ， 連我自己都不相信自己 ， 我還要相信你嗎 ？ 1 強盜邏輯的心理建設(shè) ， 工作是我的 。 1 訂單 、 交期就是最好的尚方寶劍 。 1 什么叫強勢 ， 強勢的基礎(chǔ)是 “ 我們自己錯誤比別人少 ” 。 55 例子：管理人員 “ 強勢管理 ” 心理建設(shè) 1 你要保證你的問題比別人少 。 A、 跟蹤表和異常紀(jì)錄 （ 條理性 ） 。 B、 大事小事鬧出來沒人敢擋你的路 。 （ 書面小報告 、 聯(lián)絡(luò)單 ） C、 不怕出錯 ， 勇于改錯 ， 最后你的錯就比人少 。 1 原則問題的得理不饒人與非原則問題的良性溝通相結(jié)合 ， 讓人怕而敬你 1 你 不自私就是出賣自己 （ 也就是出賣本職工作 ） ， 工作上適當(dāng)?shù)淖运绞歉呱械?。 56 三、問題討論與解答 57 問題解答 ——作業(yè)（ 10分鐘內(nèi)完成） １、每個人寫出自己跟單工作中最大的二到三個困擾問題 要求： （１）有實際例子（不必寫出來，但心中有例子） （２）不能是一個籠統(tǒng)的大題目 58 小組討論（ 20分鐘內(nèi)完成） 分組：組數(shù)為雙數(shù)，每組有一名組長，一名副組長，組長負(fù)責(zé)發(fā)動組員和控制進(jìn)度，副組長負(fù)責(zé)筆錄。 從小組成員所寫困擾問題中討論篩選五個最有代表性的問題，確定后填寫在《跟單工作問題表》內(nèi)（未選出的問題由組員內(nèi)部相互解答） 要求： （１）有實際例子（不必寫出來，但心中有例子） （２）不能是一個籠統(tǒng)的大題目 59 小組配對問題回答（ 45分鐘內(nèi)完成） 小組配對：每兩個組配對交換《跟單工作問題表》 小組討論如何回答對方《跟單工作問題表》內(nèi)的問題，并將對策填寫到《跟單工作問題表》 里去（ 25分鐘 ） 老師做點評 60 四、 學(xué)員管理經(jīng)驗分享 個人經(jīng)驗準(zhǔn)備（ 15分鐘） ——下列問題選擇一個作答 (150字以上 ) ： 你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗是什么？ 人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗是什么？ 小組分享（ 20分鐘） ——小組內(nèi)經(jīng)驗分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂 61 個人經(jīng)驗準(zhǔn)備（ 15分鐘） ——下列問題選擇一個作答 (150字以上 )： 你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗是什么？ 人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗是什么？ 62 小組分享（ 20分鐘） ——小組內(nèi)經(jīng)驗分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂 63 五、 有效目標(biāo)分解 “ 僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的 。 決定成敗的不是目標(biāo) ， 而是措施 。 ” ——杰克 韋爾奇 174。 64 ‘你能測評的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能測量它，你就無法管理它 !’ 你如何管理部下？ 設(shè)定了什么樣的表格去測評？ 過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？ 如何統(tǒng)計？ 能管理＝能測評；能測評＝能管理 174。 65 從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo) 月銷售額 月陌生拜訪 ？家 月回訪客戶 ？家 月名片收集 ？家 月電話營銷 ？家 月信件發(fā)送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo) 工作目標(biāo) 分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略 174。 66 目標(biāo)分解工具之一 ——工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS， Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元 ， 即形成工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 。 174。 67 工作分解結(jié)構(gòu)圖 以項目目標(biāo)體系為主導(dǎo) ， 以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細(xì)進(jìn)行 。 新設(shè)備安裝運行 1000 總體設(shè)計 1100 布局設(shè)計 1200 廠址分析111 選擇設(shè)計112 機器布局121 流程設(shè)計122 設(shè)備安裝1300 機器布局121 流程設(shè)計122 流程設(shè)計122 設(shè)備調(diào)試1400 測試設(shè)備141 試生產(chǎn)1420 把零件運往工地1320 組裝部件132 測試建筑物1323 1級 2級 3級 什么叫 WBS 174。 68 項目結(jié)構(gòu)分析 ——將項目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨立的 、 互相影響的 、 互相聯(lián)系的項目單元 ， 將它們 作為項目的觀察 、 設(shè)計 、 計劃目標(biāo)和責(zé)任分解 、 成本核算和實施控制等一系列項目管理工作 的 對象單元 —— “ 計劃前的計劃 ” 或 “ 設(shè)計前的設(shè)計 ” 項目結(jié)構(gòu)分析的主要工作 ——結(jié)構(gòu)分解 、 單元定義 、關(guān)系分析 174。 69 層次 分層分解 描述 項目（產(chǎn)品或服務(wù)） 可交付的成果 可交付的子成果 最底層可交付的子成果 工作包 包含的工作總和 主要可交付成果 可交付子成果 最底層可交付的子成果 可識別的工作活動 1 2 3 4 5 工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解 174。 70 工作包 工作包是 WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息 ， 是項目的 最小可控單元 。 每個工作包都是一個控制點 ， 工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個工作包 ，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成 。 實際工作表明一個工作包的工期應(yīng)該不超過 10天或一個報告期 。 如果一個工作包的工期超過 10天 ， 就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點 ， 也可以說 35天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點 ， 以期進(jìn)度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn) 。 71 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000