【文章內容簡介】 雙方按紀要逐條落實并執(zhí)行。 六、編制（或修訂）項目計劃 （ Plan）是 、策劃和安排，包括確定項目管理目標、工作原則、工作程序和方法、工作重點和保證措施等內容。 、復雜項目可編制項目管理計劃和項目實施計劃。一般項目可直接編制項目實施計劃。 七、發(fā)表初步的項目進度計劃 （ 1）所謂 “ 初步 ” 是指首先確定項目各裝置之間的進度銜接， 并明確每個裝置的各階段（過程）的進度目標日期。 （ 2）待完成工藝設備、關鍵設備材料訂貨并確定交貨日期 時，將作進一步的完善后再次發(fā)表為正式版。 ：通常是將項目啟動后 2～ 3個月內的工作予以安排，使項目工作盡快進入良好地有序進展狀態(tài)。 項目實施階段的主要工作 項目實施階段通常是指從項目初始段結束到項目機械竣工考核驗收這一階段。該階段的工作展現出資源投入多、過程跨度大、工作負荷高，成為項目實施管理和控制的主體階段。，全面掌握項目進展，連續(xù)、合理交叉、有序完成合同約定的階段成果和目標任務。 一、項目合同管理 ：合同簽約生效后，即成為項目執(zhí)行的 依據 、規(guī)范雙方行為的準則并具有法律效力的第一要約。 （ 1）總承包合同的管理 ：典型的為 EPC及其組合方式的總 額價格承包合同，承包商的合同管理將貫穿于 項目的 全過程，并按合同約定承擔管理過程中的主要風險。因此， ： ① 組織研讀合同，熟悉合同內容和業(yè)主要求。 ② 根據總承包合同內容和業(yè)主要求，研究確定項目管理方式。 ③ 積極、慎重、合理并依法處理爭端和違約事件。 ④ 認真對待并依法辦理合同的修改、補充和變更事項。對承 包商而言，上述內容均涉及到管理過程中的風險因素。 （ 2）分包合同管理 ：在總承包合同項下，實施某種分包合同屬 正常之舉，只是需要征得業(yè)主同意或認可。 ① 做好分包招標準備：一般包括編制招標文件、資格預審和 標底的編制。 ② 研究確定重大分包合同，盡量采用總價分包或固定單價合 同，以減少對總承包合同的風險和壓力。 ③ ：管理分包合同在某種意義上講，有 時比管理總包合同還要困難，不得調以輕心！特別對 爭端和違約處理、分包合同補充、修改和變更處理均 要整體考慮、及時處理，盡量減少風險影響。 二、項目變更管理 項目變更管理，包括業(yè)主變更和項目內部（即承包商 /分包商）變更。 ： 是指由于業(yè)主要求（或同意）修改合同范圍或任務內容而導致合同已約定費用和進度計劃發(fā)生變動，則稱為業(yè)主變更，業(yè)主則應承擔變更責任和風險補償。 （ 1）業(yè)主變更審批程序，包括常規(guī)審批、提前審批和非常 規(guī)審批。 *（ 2） （普遍適用） 如下： *① 堅持 “ 先評估，后送審 ” 的原則。任何變更都要先行對 費用、進度及相關影響作出定量評估后再送 。 *② 堅持 “ 業(yè)主（或任何）變更都宜征得業(yè)主認可后再行 實施 ” 。 *③ 經業(yè)主簽批的變更文件應成為合同的組成部分。 ：是指不是由業(yè)主提出（或接受同意）的變更。 （ 1） ，也應采用上述業(yè)主變 更中兩個 “ 堅持 ” 的原則。 （ 2）強制性變更，通常是由法律法規(guī)變更或符合了規(guī)范、 規(guī)程以及必須保證生產和操作安全可靠所作的修改或 變更。 *（ 3） “ 強制性變更 ” 時，需要經過原建議部 門的負責人和項目職能經理認可后，則（再予簽批）成 為強制性變更（體現了矩陣管理形式中的職責保護）。 三、項目進度計劃的審定與進度控制 ：是對整個項目總體進度安排和目標控制的指令性文件，屬于項目的一級進度計劃。 *(1)功能和作用：按項目合同約定的要求，對項目內各整體、 裝置、分類組碼分別規(guī)定開工、竣工和投入運行的時 間，以及裝置內各過程（ EPCT）的進度關系。 總進度計 劃是編制項目資金計劃 、物資供應計劃和制定人力、費 用等資源配置的基礎，并約束下層各級計劃。 （ 2）編制和審批：由進度控制工程師編制，項目職能經理參 加和審核， PM批準。 （ 3）發(fā)布時間：在項目初始階段中（如合同生效后 5～ 7周） 初步發(fā)布項目總進度計劃。在完成工藝設計和關鍵設備 訂貨，進一步深化完善后再正式發(fā)布。 :根據項目總進度計劃 ,編制裝置的總進度， 四、項目費用估算的審定與費用控制 PM對項目費用的管控是項目管理和控制的核心內容。由于EPC總價合同項目實施的主要風險由承包商（工程公司）承擔，要求采用準確性高的設備估算法以上的方法編制項目的費用估算，經評審、上報批準形成項目預算，依此作為項目費用分解指標和費用目標控制的基準。 M組織對項目費用估算進行審定并上報批準形成項目預算。 （ 1）審定、發(fā)表項目估算基礎資料，包括： ① 項目原始重要文件（參見圖 61所示內容和說明）。 ② 項目控制估算基礎資料表（參見圖 62所示內容和說 明）。 ③ 設計人工時及費用基礎表（參見圖 63所示內容和說 明）。 上述表列內容與格式，一般應是工程公司通用的規(guī)定 模板，工程項目可合理采納或部分修改。 （ 2）將估算審定結果上報企業(yè)主管領導批準后，即形成項 目的執(zhí)行預算。 。 （ 1）不同性質的合同項目（如償付價合同、總價合同）要 求工程進展到不同的設計階段，并采用不同準確度的 估算方法進行費用估算，以及對批準的預算費用進行 分解指標和限額發(fā)送。 （ 2）審查費用計劃執(zhí)行情況，實行費用控制（即限額受 控）。 （ 3）必要時，決定調整費用計劃及費用分解指標，進行新 的有效控制。 五、項目設備材料的管理與控制 * ，主要通過對設備材料控制工程師的溝通、檢查、協(xié)調和確認，保證供貨的進度、質量、數量、規(guī)格、等級符合設計要求，并取得更好的經濟效益。 一般包括進度控制、數量控制、現場管理和變更控制程序。 一般包括進度計劃（訂貨、交貨、保管周期等）和對設備材料數量計算（統(tǒng)計匯總、合理裕量、備品備件等）的審查確認。 、檢查項目設備材料控制的實施狀況 重點對控制計劃中有關進度和數量的實施效果進行跟蹤檢查、分析偏差原因、提出應對措施，保證工程正常進展。 、批準項目剩余設備材料處理方案 制工程師提出的處理方案，并將有關信息反饋到項目管理系統(tǒng)中（包括部門、崗位、資源庫等方面）。 六、項目財務管理與控制 ： （ 1）依法、合理籌集資金，確保項目資金供應并減少資金 流占用。 （ 2）合理使用資金，提高資金利用率，降低資金成本。 *（ 3）正確理解和執(zhí)行工程所在國 /地區(qū)的法規(guī)、政策，依 法辦理納稅、保險、擔保、索賠、仲裁等事宜