【文章內(nèi)容簡介】 ? 企業(yè)口號： 讓一切工作成為精品。企業(yè)目標： 追求最好，追求最大。? 全國性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對集中在總部。? 人員素質較高，較強的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，有自己的研究院。? 員工敬業(yè)，低調。激勵機制比較完善。? 市場化程度高，國際合作經(jīng)驗豐富（電梯、商場都是合作項目）策劃營銷能力強? 政府關系是強項，從區(qū)域公司開始全國擴張，也從政府關系入手。? 區(qū)域開發(fā)能力較強。? 強調規(guī)范化、管理嚴格。結構員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)萬達案例選擇萬達作為標桿的原因? 萬達的現(xiàn)狀表明在目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達是比較優(yōu)秀的。? 萬達從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國布局規(guī)模較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗是有指導意義的。? 萬達發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯誤地實施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營的教訓是有借鑒意義的。? 3年前的萬達也同樣提出做強主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點與華融的現(xiàn)狀是有可比性的。? 萬達提出誠實做人，精明做事，不作秀的管理風格與華融高層管理風格相似。? 萬達也同樣具有很強的區(qū)域開發(fā)能力和成功經(jīng)驗。7S 戰(zhàn)略評估模型 : 華融? 集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強，戰(zhàn)略受政府指導成分多。? 房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。? 高調做事，低調做人。? 沒有成形的企業(yè)文化。 ? 法人治理結構較完善，董事長位置前移。? 人員素質較高，但結構單一，職業(yè)化程度較低。? 員工敬業(yè)精神和忠誠度高。? 政府關系是強項，規(guī)劃、協(xié)調能力強。有一定的國際合作經(jīng)驗。? 區(qū)域開發(fā)能力較強。但是品牌優(yōu)勢還未確立，市場化程度低。? 強調規(guī)范化、嚴格管理，但是職能部門功能弱化。戰(zhàn)略結構員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)對華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系 使命目標策略政策反饋 社會環(huán)境 行業(yè)分析 組織結構企業(yè)資源 企業(yè)文化 企業(yè)存在的理由在什么時間達到什么結果 完成任務 的計劃 作決策的指導方針 方案 預算程序 評估結果并作出修改 結果外部內(nèi)部戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃 評估和控制環(huán)境評估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系華融現(xiàn)狀? 戰(zhàn)略的提出來源可以歸結為政府的指導因素、自身的經(jīng)驗和感覺三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準? 總公司層面缺乏強有力的參謀團隊的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制? 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通 華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動規(guī)劃行動規(guī)劃目標體系目標體系 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 使命使命 愿景愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。華融在這兩個環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。特別是華融正處于從政府任務型定位向市場導向型定位的轉型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。舉例華融現(xiàn)狀福特愿景： 成為全球領先的提供汽車產(chǎn)品和服務的消費品公司萬科使命：建筑無限生活 “三年做大，六年做強 ”的戰(zhàn)略目標缺乏指導性?精確可衡量?涉及最重要的議題?有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)?有具體的時間限制公司愿景目標公司利潤目標公司凈資產(chǎn)預計公司銷售收入目標公司預計總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率房地產(chǎn)銷售收入預測其它業(yè)務銷售收入預測外地市場北京市場上海深圳廣州比較調整++++提供預測設定目標目標組成和設定示意管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司 1分公司 2分公司 3++++財務費用銷售成本++清晰的戰(zhàn)略目標必須符合以下四個標準成長性目標?銷售收入及其增長率?市場份額及其增長率?資產(chǎn)及其增長率效益性目標?投資收益率?銷售利潤率?凈資產(chǎn)收益率目標細分?按主要業(yè)務?按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標“四業(yè) ”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實，值得商榷華融系統(tǒng)目前的營業(yè)收入構成華融系統(tǒng)目前的利潤構成99年華融重組后確定的 “四業(yè) ”發(fā)展現(xiàn)狀?房地產(chǎn)開發(fā)仍然是華融的絕對主業(yè)。公司絕大部分收入和利潤都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。相應地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；?依托于阜景項目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；?高科技行業(yè)之所以在當時被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時代特征。高科技泡沫破滅后，華融在該領域基本處于停頓狀態(tài)；?華融高層對于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使華融在該領域到目前為止也沒有大的作為。華融發(fā)展戰(zhàn)略方向?基于華融業(yè)務組合的現(xiàn)狀和未來分散單一房地產(chǎn)業(yè)務經(jīng)營風險的需要，華融應在未來逐步降低整個系統(tǒng)對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的依賴，提高其它業(yè)務在公司業(yè)務收入和利潤構成中所占的比重華融系統(tǒng)未來的利潤構成示意華融系統(tǒng)未來的營業(yè)收入構成示意高層領導危機意識很強，中低層員工的危機意識不夠，管理上存在 “高低配置 ”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成華融內(nèi)部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實施能力落后管理級別低高 管理職位低 高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危機爆發(fā)新華信中國企業(yè)的人才危機周期模型匯報議程一、項目進展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思四、提高華融公司的治理結構競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄強勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務缺乏層次性，必須考慮對三個發(fā)展層面進行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長價值第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務的機會時間安排? 利潤? 投資回報? 銷售收入 ? 選擇方案價值衡量標準? 以財務為主 ? 以里程碑為主 ? 以具體工作為主激勵? 完整的能力基礎 ? 通過購買或自己發(fā)展需要的能力? 能力要求可能不十分清楚能力三年 五年 五至十年三層面示意新華信認為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，華融在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面的因素現(xiàn)實資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財、物三個主要方面。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結構單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離華融的現(xiàn)實資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務 — 房地產(chǎn)開發(fā)領域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競爭優(yōu)勢，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮的因素市場關聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風險關聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在 2023年以后奧運概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風險（ 特別是華融重心所在的高檔寫字樓開發(fā)） ，因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮組合中業(yè)務與房地產(chǎn)業(yè)的風險關聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略目前華融除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務外，其他的現(xiàn)存業(yè)務和潛在業(yè)務的初步評估文化旅游 高科技 金融 物業(yè)管理 物業(yè)經(jīng)營 監(jiān)理業(yè) 廣告 娛樂 家電分銷 玻璃加工現(xiàn)實資源核心能力市場關聯(lián)度風險關聯(lián)度新華信認為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結為 “吃一個、夾一個、看一個 ”價值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務選擇時間安排三年 五年 五至十年華融三層面示意即所謂 “ 吃一個 ” ，就是爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂 “ 夾一個 ” ，就是借助華融目前在這些領域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標，爭取在三到五年內(nèi)使這些領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即所謂 “ 看一個 ” ，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會， 以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主， 以待時機成熟時和政策許可時進入這些領域目標控制手段 控股 控股或相對控股 參股香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險舉例一：香港恒基兆業(yè)集團 舉 例177億港元 舉 例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險 （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團對于核心的房地產(chǎn)業(yè)務，華融應采取 “密集型增長戰(zhàn)略 ”，強化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新層面業(yè)務的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應充分利用公司在項目上的經(jīng)驗積累，發(fā)揮優(yōu)勢，在產(chǎn)品組合和細分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應品牌，實現(xiàn)在房地產(chǎn)領域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴張和市場選擇上，華融公司可以考慮借助 “金融街 ”開發(fā)的經(jīng)驗積累和良好口碑，實現(xiàn)異地擴展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實現(xiàn)公司的規(guī)模成長。市場選擇 產(chǎn)品選擇增長戰(zhàn)略和增長模式選擇增 長戰(zhàn) 略密集型增 長 一體化增 長 多元化增 長產(chǎn) 品開 發(fā) 市 場 開 發(fā) 水平一體化 縱 向一體化 相關多元化 跨行 業(yè) 多元化增 長 模式有機 發(fā) 展 合并收 購 自我 創(chuàng)業(yè) 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟華融為實現(xiàn) “做強 ”的階段性目標，需要從 “三個層面 ”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新新華信創(chuàng)新模型技術創(chuàng)新是結果客戶細分 —— 市場細分 —— 技術研發(fā) —— 營銷策劃技術創(chuàng)新形成的競爭力管 1年管理創(chuàng)新是關鍵員工 —— 戰(zhàn)略 —— 組織 —— 流程 —— 規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力管 3年制度創(chuàng)新是基礎股東會 —— 董事會 —— 高管層考核激勵約束制度創(chuàng)新形成的競爭力管 5年具體而言，根據(jù) “新華信競爭力模型 ”，應從三個方面同時入手，培養(yǎng)華融的核心競爭力華融核心競爭力管理競爭力：內(nèi)部到外部員工 — 中層管理人員 — 高管市場競爭力：外部到內(nèi)部客戶 — 經(jīng)銷商 — 供應商 — 合作伙伴治理結構競爭力：由上到下股東會 — 董事會 — 高管新華信競爭力模型將華融核心競爭力的培養(yǎng)分解成 “三個競爭力 ”的提高，就是要使華融實現(xiàn)兩個轉變，即：從 “政府任務型 ”向 “市場導向型 ”轉變，從 “資源優(yōu)勢型 ”向 “能力優(yōu)勢型 ”轉變市場競爭力管理競爭力治理結構競爭力政府任務型 市場導向型資源優(yōu)勢型 能力優(yōu)勢型股東配給資源的管理模式單一項目市場競爭力模式短期完成項目任務的管理模式以股東價值最大化為價值取向的股權結構、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵約束機制系統(tǒng)性市場細分、客戶定位清晰化的市場營銷戰(zhàn)略適當集權和分權、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來更多的資源匯報議程一、項目進展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思四、提高華融公司的治理結構競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄結果 營運現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競爭力不強國有企業(yè)治理結構不順市場營銷能力不強擴張緩慢運營效率不高市場問題管理問題問題綜合戰(zhàn)略方向不清根源什么產(chǎn)業(yè)掙錢，就做什么業(yè)務非市場化的薪酬傳統(tǒng)的對干部的管理體系與市場不相適應的組織結構決策反應時間長，速度慢高管理成本能做多大，不知道銷售能力不強二級公司項目設計分別采購品牌知名度弱資金占用大而長雖然華融表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題公司治理問題股東回報不高華融的治理結構競爭力方面共存在五個方面的問題合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標不同；上市公司和非上市公司股東目標的差異；董事會本身的運營問題；董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；集團公司對二級權屬子公司的治理模式。公司治理結構競爭力 “重要性 — 迫切性 ”（ PQM模型）分析表明，集團公司對二級權屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切 最不迫切最重要最