科龍營(yíng)銷組織模式變革-jesizhao(編輯修改稿)
2025-01-31 08:59 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 灰色、裙帶利益關(guān)系深惡痛絕；? 還不完全了解科龍內(nèi)部利益 “ 山頭” 情況；矯枉過(guò)正的做法。 16 擁有龐大的管理資料庫(kù)科龍營(yíng)銷組織變革三階段簡(jiǎn)介3）組織變革要點(diǎn)（續(xù)）：對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的階段管理：216。 收繳下屬公司的財(cái)政權(quán)和人事權(quán)，將營(yíng)銷公司的財(cái)務(wù)部和人事行政部撤銷，統(tǒng)一由集團(tuán)指揮。（附： 科龍集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷總公司組織架構(gòu)圖 .doc）216。 到 2023年 9月，科龍內(nèi)部設(shè)置由 11個(gè)部門縮為 7個(gè)，科室從 34個(gè)變?yōu)?22個(gè)；216。 財(cái)務(wù)方面實(shí)行集權(quán)式管理，收回小家電公司、營(yíng)銷系統(tǒng)等產(chǎn)生現(xiàn)金流較大部門的財(cái)務(wù)管理職能，財(cái)務(wù)系統(tǒng)由 80人精簡(jiǎn)到 60人。重視科龍的人力資源結(jié)構(gòu)：216。 鯰魚(yú)效應(yīng)：大批招收 99級(jí)大學(xué)本科生，充實(shí)到各營(yíng)銷分公司；216。 往營(yíng)銷隊(duì)伍里 “ 摻沙子 ” ：開(kāi)辦 “ 董事長(zhǎng) MBA營(yíng)銷培訓(xùn)班 ” ，刺激并提高科龍營(yíng)銷人的執(zhí)行力。 17 擁有龐大的管理資料庫(kù)科龍營(yíng)銷組織變革三階段簡(jiǎn)介組織變革示例：整合傳播部（改革后） 撤銷整合傳播部的冰箱傳播科和空調(diào)傳播科，分別拆分到相應(yīng)的冰箱營(yíng)銷本部和空調(diào)營(yíng)銷本部。整合傳播部 23人部長(zhǎng) 1人、助理 1人綜合管理科 4人公共關(guān)系科 11人媒介整合主辦 1人品牌策劃主辦 3人品牌管理主辦 1人新聞策劃 2人執(zhí)行編輯 1人網(wǎng)站管理主辦 1人費(fèi)用管理主辦 1人物料采購(gòu)主辦 1人費(fèi)用管理主辦 1人綜合管理主辦 1人高級(jí)策劃組 5人品牌管理科 6人 18 擁有龐大的管理資料庫(kù)科龍營(yíng)銷組織變革三階段簡(jiǎn)介分公司管理模式： 分公司組織架構(gòu)屬于矩陣管理模式，實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。分公司層面設(shè)置單品類產(chǎn)品經(jīng)理，作為分公司專項(xiàng)產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)人，由各營(yíng)銷本部直接領(lǐng)導(dǎo)。營(yíng)銷中心層面進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)整合，營(yíng)銷中心作為業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，受分公司直接領(lǐng)導(dǎo)。大區(qū)部長(zhǎng)/總經(jīng)理冰箱本部 空調(diào)本部 小家電本部中心主任產(chǎn)品經(jīng)理主任助理 (協(xié)管冰箱業(yè)務(wù) )特殊渠道部業(yè)務(wù)經(jīng)理冷柜本部產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理主任助理 (協(xié)管空調(diào)業(yè)務(wù) )主任助理 (協(xié)管小家電業(yè)務(wù) )銷售總公司 營(yíng)銷辦公室 19 擁有龐大的管理資料庫(kù)科龍營(yíng)銷組織變革三階段簡(jiǎn)介4）點(diǎn)評(píng)：營(yíng)銷組織變革效果：216。 對(duì)治理企業(yè)多年經(jīng)濟(jì) “ 黑洞 ” 、填平錯(cuò)綜復(fù)雜的宗派山頭功不可沒(méi)。216。 科龍三年內(nèi)做到的四個(gè)指標(biāo)：銷售收入從 43億元到 85億元，出口從 6700萬(wàn)美元到，稅收從 ，雇員從 2萬(wàn)人到 。營(yíng)銷組織變革弊端：216。 管理重心過(guò)高，營(yíng)銷平臺(tái)未能有效下移：所有的政策、資源都由總部控制，分公司不控制資源，幾乎沒(méi)有決策權(quán)，只有執(zhí)行權(quán)，導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)速度太慢；216。 人事、財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能發(fā)揮充分，但是支持功能缺失。 20 擁有龐大的管理資料庫(kù)科龍營(yíng)銷組織變革三階段簡(jiǎn)介對(duì)其組織變革中的非理性因素理解深刻：整合營(yíng)銷組織是 “ 形 ” 整 “ 神 ” 散，表現(xiàn)在：216。 “ 多頭管理 ” ：總部層面沒(méi)有一個(gè)面對(duì)分公司的整合管理部門，營(yíng)銷本部、總部各職能部門、董事長(zhǎng)辦公室分別對(duì)分公司下達(dá)指令， “ 不能形成一個(gè)聲音對(duì)分公司說(shuō)話 ”，導(dǎo)致分公司無(wú)所適從；營(yíng)銷中心層面同樣面對(duì)多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的直接指揮， “ 多頭管理 ” 。216。 很多分公司雖然搭起了整合營(yíng)銷組織框架，但在實(shí)際運(yùn)作中，依然是按照產(chǎn)品線開(kāi)展業(yè)務(wù)，并沒(méi)有按照公司的整合營(yíng)銷意圖開(kāi)展工作： 產(chǎn)品經(jīng)理和相應(yīng)產(chǎn)品線的主任助理承擔(dān)著主要業(yè)績(jī)指標(biāo)?？偨?jīng)理和中心主任的職能沒(méi)有強(qiáng)化，整合營(yíng)銷模式的優(yōu)勢(shì)作用沒(méi)有發(fā)揮起來(lái)。2023年底，聘請(qǐng)北京和君創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)科龍國(guó)內(nèi)營(yíng)銷模式進(jìn)行診斷。 21 擁有龐大的管理資料庫(kù)科龍營(yíng)銷組織變革三階段簡(jiǎn)介組織變革第三階段：海信時(shí)代的營(yíng)銷組織變革（ —— 現(xiàn)在）：1）背景：216。 科龍電器遭中國(guó)證監(jiān)會(huì)立案稽查，在輿論浪潮下，格林柯?tīng)栂低呓?，顧雛軍等高管被拘；216。 家電競(jìng)爭(zhēng)日趨飽和，規(guī)模擴(kuò)大才有成本地位的改善；216。 海信與科龍的互補(bǔ)格局。 22 擁有龐大的管理資料庫(kù)科龍營(yíng)銷組織變革三階段簡(jiǎn)介組織變革第三階段：海信時(shí)代的營(yíng)銷組織變革（ —— 現(xiàn)在）：2）內(nèi)容：? 思想： “ 健康比利潤(rùn)更重要，利潤(rùn)比速度更重要 ” 。 ? 營(yíng)銷 “ 三把火 ” ：外樹(shù)形象、中撫渠道、 內(nèi)調(diào)架構(gòu)。 23 擁
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