【文章內(nèi)容簡介】 時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)。因此，當(dāng)這些變量變化時，企業(yè)核心競爭力也會隨之變化，過去的核心競爭力可能會演變成基本能力。 企業(yè)核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要手段，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。然而，對我國多數(shù)建筑企業(yè)而言，企業(yè)核心競爭力尚未受到重視，建立企業(yè)核心競爭力仍是一個急需解決的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)只有積極培育核心競爭力，建立自己獨(dú)特的優(yōu)勢，在能在市場競爭中保持不敗之地。 供應(yīng)鏈管理的基本理論 —— 業(yè)務(wù)外包理論 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略需要持續(xù)培育企業(yè)的核心競爭能力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，在某一點(diǎn)上形成自己的核心競爭能力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。與傳統(tǒng)模式相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他非核心的業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，并與這些企業(yè)保持良好的合作關(guān)系。集中多家企業(yè)的資源為我所用正是業(yè)務(wù)外包的核心，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競爭力。 業(yè)務(wù)外包的 理由 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的需要 企業(yè)本身的能力和資源是十分有限的 ， 通過外部資源的借用 ， 可以達(dá)到與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的目的 ， 從而使企業(yè)更具有柔性 ， 更能適應(yīng)市場的需要 。 企業(yè)利用本身不具有的資源的需要 當(dāng)企業(yè)缺乏有效完成業(yè)務(wù)所需的資源時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。在這種情況下，企業(yè)往往需要先進(jìn)行成本/利潤分析，確認(rèn)在長時期內(nèi)這種外包是否有效，由此決定是否采用業(yè)務(wù)外包的策略。 降低和控制成本的需要 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有比本企業(yè)更有效、成本更低的完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)及研究開發(fā)上的大量資金投入。 業(yè)務(wù)外包策略有利于企業(yè)降低成本 、 提高業(yè)務(wù)能力 、改善質(zhì)量 、 提高利潤率和生產(chǎn)率 。 確定外包的業(yè)務(wù)時 ，首先要確定企業(yè)的核心競爭力 ， 并把企業(yè)內(nèi)部的資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上 ， 然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給其他專業(yè)公司 。 一般來說 ， 可以外包的業(yè)務(wù)包括：合作者能夠比本企業(yè)做的更出色的；合作者能夠以更低的費(fèi)用完成的；合作者能夠以更快的速度完成的；需要在不同文化的國家或地區(qū)進(jìn)行的；需要特殊能力的；需要昂貴資源但可能出現(xiàn)新的資源使其突然貶值的；在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)太大的；投資回報(bào)率較低的等 。 供應(yīng)鏈管理的基本理論 —— 委托－代理關(guān)系理論 委托－代理關(guān)系的產(chǎn)生源于社會分工的細(xì)化，當(dāng)委托別人代為處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)所得的收益大于自己親自處理的收益加上代理成本時，雙方就會在這一交易中獲益，代理關(guān)系自然就會產(chǎn)生。在供應(yīng)鏈管理中，當(dāng)企業(yè)以動態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與代理企業(yè)之間形成一個合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。 委托－代理關(guān)系的產(chǎn)生源于社會分工的細(xì)化，當(dāng)委托別人代為處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)所得的收益大于自己親自處理的收益加上代理成本時，雙方就會在這一交易中獲益，代理關(guān)系自然就會產(chǎn)生。在供應(yīng)鏈管理中，當(dāng)企業(yè)以動態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與代理企業(yè)之間形成一個合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。 在企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)施過程中，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目承包時，首先會根據(jù)自己的實(shí)際技術(shù)水平進(jìn)行“自制－外包”的決策分析，如果需要外包給其它企業(yè)，委托代理企業(yè)完成該項(xiàng)工程的某一個或幾個部分時，就需要根據(jù)合作伙伴的信譽(yù)、業(yè)績等條件，選擇合適的合作伙伴承擔(dān)代理活動，并在一定的合作對策理論、戰(zhàn)略合作理論、協(xié)商機(jī)制的指導(dǎo)下，與代理企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，在法律約束條件下，制定出有利于委托－代理各方利益的合同模型，再考慮設(shè)定相應(yīng)的激勵條件，達(dá)成正式的委托－代理關(guān)系，將業(yè)務(wù)委托該企業(yè)完成。在合同的執(zhí)行過程（也就是企業(yè)委托代理關(guān)系的實(shí)現(xiàn)過程）中，會遇到許多在制定委托－代理決策時所預(yù)想不到的實(shí)際問題，如逆向選擇、敗德行為、信任危機(jī)、緊急例外情況等，供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)需要在一定的協(xié)商機(jī)制的指導(dǎo)下，通過協(xié)商解決好沖突以及利潤分配等問題。為此，必須建立起一定的企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況－績效評價(jià)、預(yù)警－應(yīng)急、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、激勵－約束等機(jī)制，以更好地控制合同履行過程，更有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的委托－代理關(guān)系。 供應(yīng)鏈管理的基本理論 —— 業(yè)務(wù)流程重組理論 上世紀(jì)九十年代初，美國管理學(xué)家邁克爾 哈默（ MHammer ） 和詹姆斯 錢皮（ JChampy ） 在其《再造企業(yè)》（ Reengineering the Corporation） 一書中首次提出了企業(yè)再造的管理理論。 企業(yè)再造就是企業(yè)徹底摒棄原有不合理作業(yè)流程，針對客戶需要進(jìn)行根本性的重新思考，再造新的作業(yè)流程，以求在品質(zhì)、成本、服務(wù)和效益等各項(xiàng)績效考核關(guān)鍵指標(biāo)上獲得顯著改善。其核心是企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（ Business Process Reengineering）即為了能夠適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)拋棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，重新設(shè)計(jì)管理流程、組織方式和運(yùn)營方式，以便達(dá)到工作流程和生產(chǎn)效率的最優(yōu)化。 企業(yè)必須不斷采取各種管理措施來加強(qiáng)自身的競爭能力。不少企業(yè)耗費(fèi)巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度，然而，長期的實(shí)踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新技術(shù)所期望的結(jié)果。一方面，信息技術(shù)越來越先進(jìn)，另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應(yīng)變能力的阻礙越來越大，這對矛盾的加劇使人們逐漸意識到企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競爭能力，在很大程度上取決于由誰來用及如何應(yīng)用的問題。過去開發(fā)企業(yè)信息系統(tǒng)沒有取得成功，很大原因在于企業(yè)是處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，造成了先進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果，難以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。在這種情形下，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的思想產(chǎn)生了，它的核心思想就是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方法，以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。 在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組過程中，建筑企業(yè)將產(chǎn)生三大主要變化。 供需方之間業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化 對于建筑企業(yè)而言，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，承包商與供應(yīng)商、承包商與分包商、承包商與設(shè)計(jì)單位、承包商與業(yè)主或工程咨詢師等之間的聯(lián)系一般可以借助于互聯(lián)網(wǎng)或 EDI， 例如，過去設(shè)計(jì)單位總是在接到承包商或業(yè)主的設(shè)計(jì)要求后再進(jìn)行準(zhǔn)備工作，等到設(shè)計(jì)圖紙出來，已消耗很多時間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去， 導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于企業(yè)間可以通過互聯(lián)網(wǎng)方便地獲得需求方的實(shí)時需求信息，從而使得設(shè)計(jì)方可以及時獲得業(yè)主意圖，快速出圖，施工中如果需要進(jìn)行工程變更，也能及時有效地加以處理。 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化 供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。從國外成功經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計(jì)算機(jī)輔助管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以原材料采購的業(yè)務(wù)流程為例，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于各方信息共享，供應(yīng)商可以根據(jù)施工進(jìn)度、材料消耗情況及時安排材料設(shè)備的進(jìn)場，這樣一方面可以降低庫存成本，另一方面，由于建立了長期良好的關(guān)系，信譽(yù)得到保證，也降低了交易成本。 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化 在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式，一旦信息內(nèi)容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以保證信息的一致性。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈企業(yè)間實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。 供應(yīng)鏈有四種設(shè)計(jì)策略，即：基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略，基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略，基于多代理的集成供應(yīng)鏈模式以及基于產(chǎn)品開發(fā)初期的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。一般而言，建筑企業(yè)適用基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。 四、建筑供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì) 對建筑市場進(jìn)行分析，以便了解目前市場上對建筑產(chǎn)品的需求狀況，和已有建筑產(chǎn)品的類型、特征及發(fā)展趨勢等情況，同時分析建筑市場的不確定性。 分析和總結(jié)建筑企業(yè)現(xiàn)狀，研究供應(yīng)鏈開發(fā)的方向，分析建筑企業(yè)存在的問題及可能影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的因素。 針對存在的問題提出建筑業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性。 提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)，獲得較高用戶服務(wù)水平和較低單位成本兩個目標(biāo)之間的平衡。 設(shè)計(jì)思維步驟 分析建筑業(yè)供應(yīng)鏈的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架。供應(yīng)鏈中的成員組成分析主要包括材料設(shè)備供應(yīng)商、建筑師、工程師及承包商的選擇和定位，以及確定選擇和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 分析和評價(jià)建筑業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可能性，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況為供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議和支持，如果認(rèn)為方案可行，就可進(jìn)行下面的設(shè)計(jì)，否則，就應(yīng)重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。 設(shè)計(jì)建筑業(yè)供應(yīng)鏈，主要需要解決的問題包括： 供應(yīng)鏈成員的組成 ； 原材料的來源 ； 生產(chǎn)計(jì)劃 ； 信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) ； 物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 等。建筑業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)完成后，應(yīng)通過一定的方法、技術(shù)進(jìn)行測試。 1 建筑 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇 建筑業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，可以定義為各企業(yè)在一定時期內(nèi)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系，包括總承包商－供應(yīng)商、總承包商－分包商、 總承包商－設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商－分包商等多種關(guān)系。 與其它行業(yè)比較，建筑業(yè)是一個勞動力密集的行業(yè)。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)是一個龐大而復(fù)雜的過程，具有建設(shè)周期長、涉及部門多、重復(fù)性少以及知識技術(shù)交叉密集等特點(diǎn)。在項(xiàng)目的建設(shè)中，往往要涉及到設(shè)計(jì)單位、總承包商、分包商、供應(yīng)商以及業(yè)主等各參與方，參與項(xiàng)目的各方一般具有不同的知識、技能、目標(biāo)、管理形式以及運(yùn)作過程，這就使得建筑行業(yè)項(xiàng)目參與方比其它行業(yè)更容易出現(xiàn)問題。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成，有利于降低供應(yīng)鏈總成本、增強(qiáng)信息共享、改善各企業(yè)間的交流、以便產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈上的信息透明和合作，是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。通過提高供應(yīng)鏈整體透明度，可以加強(qiáng)合作伙伴的聯(lián)盟關(guān)系，提高產(chǎn)品的監(jiān)控力度，使產(chǎn)品從原材料、生產(chǎn)到銷售、保修等每一個環(huán)節(jié)都處于監(jiān)督之下，減少產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的冗余環(huán)節(jié)和不必要的消耗，提高整個供應(yīng)鏈的管理水平。隨著合作程度與信息共享程度的增加，供應(yīng)鏈上所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也將增加，并最終將以非線性的方式快速增加。 目前的建筑市場上，常常可以看到項(xiàng)目在運(yùn)行中由于缺乏交流、難以協(xié)調(diào)等導(dǎo)致的進(jìn)度拖延問題，嚴(yán)重影響到建設(shè)項(xiàng)目的績效，另外，由于資金不能按時到位、施工中出現(xiàn)變更、施工質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)、材料質(zhì)量不