銷售組織管理3(編輯修改稿)
2025-01-30 12:22 本頁面
【文章內容簡介】 置銷售人員，使其承擔和管理所在區(qū)域的銷售活動，而無需經(jīng)常去公司上班。 管理經(jīng)銷商 .銷售人員 ,協(xié)同考核經(jīng)銷商利潤返點 。按廠方要求鋪點陳列 .POP粘貼執(zhí)行等 。依靠有限的人員最大限度地實現(xiàn)網(wǎng)點覆蓋 ,產(chǎn)品最佳陳列 。市場掌握 ,渠道管理 . 派駐推銷員中 管理者 的工作任務 : (1)每天向派駐人員發(fā)出指示并上報情況； (2)接受聯(lián)系； (3)向與銷售有關的各部門發(fā)出指示； (4)出席定期的報告和協(xié)商會議； (5)出席公司的銷售戰(zhàn)咯會議和全國性銷售會議等。 派駐人員 的工作任務 : (1)承擔銷售人員的一般性任務，巡回走訪客戶； (2)接受每天的指示并報告活動的結果； (3)定期出席報告和協(xié)商會議； (4)出席公司的銷售戰(zhàn)咯會議和全國性銷售會議等。 3. 團隊銷售 : 指將進行銷售訪問所需的合適人選 (銷售人員 /工程師 /生產(chǎn)經(jīng)理 /客戶小組等 )和資源集中起來 ,應對客戶購買中心(客戶參與購買過程的小組 ),使其獲得大量的信息 ,建議 ,意見及決策服務 . 采用團隊銷售的情況 : (1)公司銷售是復雜的或是個性化產(chǎn)品 (2)公司產(chǎn)品需要多方面的售后服務 (3) 公司預期客戶使用的是團隊購買 銷售團隊的建立 : (1). 要求團隊目標明確； (2). 要選擇合適的人選，團隊成員要有合作意識； (3). 要加強領導和控制，保證團隊銷售能順利進行。 4. 廠商代理人 : (外部銷售組織 ) 是獨立充當公司銷售人員的商人 ,其報酬以傭金為基礎 ,其不能代理公司相互競爭的產(chǎn)品 (可以相似 ),直接提供相關產(chǎn)品報價 ,并經(jīng)常接受廠商關于其產(chǎn)品特 (優(yōu) )點的培訓 ,有較豐富的行業(yè) .區(qū)域市場經(jīng)驗 ,并能覆蓋當?shù)貐^(qū)域 . 注 : 小公司代理商制是一種最佳方式 , 但當銷售額攀升到一定高度后 ,利用公司自身銷售人員會更有利可圖 . 使用廠商代理商的利弊 優(yōu) 點 缺 點 代理商具有當?shù)毓?,消費者較 熟悉的優(yōu)勢 代理商與該地區(qū)的購買者現(xiàn)有關系使其忠誠度不夠 使用代理商除少量管理成本外 ,不發(fā)送任何固定費用 公司對代理商行動直接控制弱于公司銷售人員 公司進出該地區(qū)不需要動用銷售人員 因傭金問題 ,代理商易轉向更易銷售 /傭金更高 的產(chǎn)品線 小公司可不動用稀缺資源 ,就擁有足夠的銷售覆蓋面 更換代理商或在該地區(qū)使用銷售人員 ,可能導致銷售額下降 代理商經(jīng)營某些配套產(chǎn)品 ,可為顧客帶來便利 代理商更重視銷售量 ,而達不到公司要求的服務水平 不能代理某產(chǎn)品線內競爭品牌 5. 批發(fā)商的組織化 : 6. 零售商的組織化 : 7. 銷售聯(lián)盟 : 6. 輔助性銷售組織的發(fā)展 7. 7. 銷售組織網(wǎng)絡化 第三節(jié) 銷售組織的改進 一 . 銷售組織變化的產(chǎn)生因素 : 1. 外部因素 : 2. 內部因素 (1)由于新產(chǎn)品和新業(yè)務的增加，出現(xiàn)了本公司要開發(fā) 的新市場 . (2) 產(chǎn)品在壽命周期上的位置發(fā)生較大變化： (3) 產(chǎn)品之間的銷售比率出現(xiàn)較大變化 i (4) 的流通政策有了較大的變化； (5) 銷售入員的質且結構出現(xiàn)變化。 ，就應當考慮變更銷售組織： : (1) 簡化銷售組織變更的手續(xù) ， 以便迅速做出銷售決策 ， 使其具有可應付內外條件變化的靈活性 。 (2) 重新集結力量 ， 以便能夠進行新的銷售活動 ， 實現(xiàn)銷 售組織的目標 。 (3) 進行銷售職能間的協(xié)調 ， 以克服過分專業(yè)化分工的缺 點 。 (4) 明確銷售人員個入在達到目的和目標方面具有什么作 用 、 占什么位置 。 二 . 銷售組織的改進 : 組織改進前出現(xiàn)的狀況 : (1)銷售業(yè)績不振。 (2)企業(yè)的營銷措施無法及時推行。 (3)市場開拓和銷售而臨瓶頸。 (4)銷售責任不分明。 (5)本位主義盛行。 (6)銷售組織系統(tǒng)混亂。 (7)極端的勞逸不均。 (8)公司整日充斥沒有效串的會議。
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