ge持續(xù)增長(zhǎng)模式操作方案(編輯修改稿)
2025-01-30 03:59 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 . 資料來(lái)源：通用電器公司；公開(kāi)發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 通用電器的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 GE的遠(yuǎn)景 GE的核心業(yè)務(wù) : 在安全區(qū)并獲得優(yōu)勢(shì) l GE電器業(yè)務(wù)篩選模型 □ 和麥肯錫公司一起于 70年代制定 ,目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ,模型用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì) /競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系 ,通過(guò)考察增長(zhǎng)率 、 利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 。 麥肯錫 — 通用電器矩陣 GE的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 : GE的四大戰(zhàn)略 : 第一是全球化戰(zhàn)略 ,這使得 GE40%的收入來(lái)自于美國(guó)之外 。 第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略 ， 以并購(gòu)和附加值服務(wù)推動(dòng) GE的高速成長(zhǎng) 。 第三是六個(gè)西格碼戰(zhàn)略 ， 這一戰(zhàn)略按 GE自己的說(shuō)法是：使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部 ， 成為一家真正以客戶為中心的企業(yè) 。 第四是電子商務(wù) ， 1999年 ， 提出了他的電子商務(wù)戰(zhàn)略 ， 2023年 GE從通過(guò)電子商務(wù)的交易額是 70億美元 ， 而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了 50%。 GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力 “ 社會(huì)化結(jié)構(gòu) ” ： 在 80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家 “ 學(xué)習(xí) ”公司 ， 從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)： 1． “ 挖掘 ” ： 工作在第一線的人最了解情況 。 2． “ 無(wú)邊界 ” 行動(dòng) “ ： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限 ， 鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動(dòng) 。 靈活性： 想法的自由流動(dòng)和簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門（ 或在微觀層次上 ） 更加靈活 。 新的想法通過(guò)整個(gè)公司范圍的 舉措項(xiàng)目 進(jìn)行傳遞 ， 該項(xiàng)目定期在業(yè)務(wù)單元層次開(kāi)會(huì)討論 ， 為可能的舉措創(chuàng)造動(dòng)力 ， 然后在首席執(zhí)行官的年會(huì)上討論 ， 然后執(zhí)行 。 長(zhǎng)期和短期目標(biāo)： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo) （ 最長(zhǎng) 3年 ） ， 同時(shí)考慮更長(zhǎng)期的因素 ， 例如公司高層制定的利潤(rùn)目標(biāo) （ 最長(zhǎng) 10年 ） GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略 ， 從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)遠(yuǎn)景與總體控制 ， 避免業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心 。 比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。 GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略 ， 強(qiáng)調(diào)主旨學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張 。 比如 GE擁有 “ 活化 ” 組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新 ， 將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力 ， 從而保證了多元化背后的支撐動(dòng)力 。 GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型 ， 從而使公司業(yè)務(wù)“ 多而不亂 ” 。 比如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在 80年代給自己的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)，又具有小公司的靈敏”。 GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化的公司擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化 ， 以使公司能夠通過(guò)共同的理念減少管理成本 。 比如 GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求在價(jià)值觀上的認(rèn)同 ， 要求絕對(duì)遵守 GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則 ， GE恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一 。 北京錫恩企業(yè)
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