供應(yīng)鏈管理之應(yīng)用實(shí)務(wù)(編輯修改稿)
2025-01-29 15:39 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 、包裝、檢查、損害、材料搬運(yùn)、開立發(fā)票、以及會(huì)計(jì)等，將可以消除。 ?採(cǎi)購(gòu)部門可以致力於建立健全的供應(yīng)商夥伴關(guān)係。 ?由一個(gè)客戶從許多的供應(yīng)商處取得貨品 ，而不是由一個(gè)供應(yīng)商將貨品運(yùn)送到許多的客戶 。 ?簽約的貨運(yùn)公司會(huì)依正規(guī)的 、 事先指定的路線來(lái)服務(wù)他們的顧客 。 ?運(yùn)輸公司根據(jù)客戶的需求排出固定的車班及固定的路線 。 材料在一特定的時(shí)間從供應(yīng)商取得 ， 並且根據(jù)可靠的時(shí)刻表 ，由卡車司機(jī)直接運(yùn)送材料至使用點(diǎn) 。 如何作到頻繁的交貨？ 客製化路線 Customer Customer Suppliers Suppliers 合併貨運(yùn) Customer Supplier 1 Supplier 2 Supplier3 Customized Hub Carrier with a fixed schedule 產(chǎn)品配送策略 策略 零售商補(bǔ)貨時(shí)間 供應(yīng)鏈週期時(shí)間 供應(yīng)鏈庫(kù)存 運(yùn)輸成本 直接配送 Direct shipping 接近最長(zhǎng) 最短 最低 最高 越庫(kù)作業(yè) Cross docking 最長(zhǎng) 接近最短 接近最低 最低 倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè) Warehousing 最短 最長(zhǎng) 最高 最低 越庫(kù) (Cross Docking) ?讓產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)中的時(shí)間達(dá)到最低。 ?倉(cāng)庫(kù)變成配銷混合中心。 ?每一箱產(chǎn)品要送到那一個(gè)店須事先知到。 ?產(chǎn)品必須能立刻上架。例如，成衣在抵達(dá)倉(cāng)庫(kù)前就已附掛吊牌、衣架、並放在紙箱中，到了門市，打開紙箱，可立刻補(bǔ)足賣掉的貨品。 ?產(chǎn)出率 (throughput)：?jiǎn)挝粫r(shí)間流出供應(yīng)鏈的產(chǎn)品數(shù)。 ?庫(kù)存 (inventory)：整條供應(yīng)鏈的產(chǎn)品庫(kù)存。 ?週期時(shí)間 (cycle time)：一個(gè)產(chǎn)品從進(jìn)入到流出供應(yīng)鏈所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。 ?產(chǎn)出率＝庫(kù)存／週期時(shí)間。 供應(yīng)鏈之績(jī)效指標(biāo) 客戶 服務(wù) 水準(zhǔn) 關(guān)係 物流 資訊流 對(duì)策：資訊流方面 ?零售商、配銷商、及工廠的需求預(yù)測(cè)，何者較準(zhǔn)？為什麼？ ?零售商下給配銷商的訂單起伏程度和配銷商下給工廠的訂單起伏程度，何者較大？為什麼？ ?零售商下給配銷商的訂單頻率和配銷商下給工廠的訂單頻率，何者較高？為什麼？ ?當(dāng)工廠產(chǎn)量才正要提升時(shí)，消費(fèi)者需求已開始下降，為什麼？ ？？？ Order Size Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Customer Demand Retailer Orders Distributor Orders Production Plan 長(zhǎng)鞭效應(yīng) (Bullwhip Effect) 長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因 ?需求量的變異 (variance)越靠上游越大。 ?造成長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因： 1. 需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn) 2. 週期時(shí)間太長(zhǎng) 3. 批量訂購(gòu) 4. 訂單膨脹 (下游往往怕上游缺貨 ) 5. 促銷活動(dòng) 1. 安全存量增加 2. 服務(wù)水準(zhǔn)降低 3. 資源分配效率降低 4. 運(yùn)輸成本提高 長(zhǎng)鞭效應(yīng)的結(jié)果 長(zhǎng)鞭效應(yīng)解決例 (1) ?B公司生產(chǎn)麵食食品，賣給多家配銷公司，配銷公司再賣給超級(jí)市場(chǎng)。由於 B公司只能看到配銷公司的訂單而不知其實(shí)際出貨，銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)造成庫(kù)存太高，前置時(shí)間太長(zhǎng)。 ?對(duì)策：配銷公司不再向 B公司訂貨，而是提供日常出貨情報(bào)給 B公司，由 B公司主動(dòng)出貨給配銷商 (VMI) 。 ?問(wèn)題：這個(gè)作法可能遭遇什麼困難？ VMI ?由供應(yīng)商管理庫(kù)存以掌握銷售資料。 ?藉由 VMI，供應(yīng)商可以更有效的計(jì)劃，更快速的反應(yīng)市場(chǎng)變化，更能滿足消費(fèi)者需求。 ?傳統(tǒng)通路用訂單補(bǔ)貨， VMI則由供應(yīng)商主動(dòng)補(bǔ)貨。 ?上下游成員必須建立資訊系統(tǒng)，密切溝通，並維持良好關(guān)係。 ?推動(dòng) VMI可能會(huì)遭遇到什麼問(wèn)題？ ?H公司在美國(guó)有 7個(gè)工廠生產(chǎn) H牌和 A牌汽車供應(yīng)全美 16區(qū) 1300個(gè)經(jīng)銷據(jù)點(diǎn)。由於業(yè)務(wù)的銷售預(yù)測(cè)太高， (有的估計(jì)賣 800臺(tái)實(shí)際只賣 200臺(tái) )導(dǎo)致庫(kù)存車太多，不得不降價(jià)求售，且前置時(shí)間 90天，造成顧客不滿。 ?對(duì)策：不再由業(yè)務(wù)向工廠下單，將所有訂車資料傳到工廠，由工廠根據(jù)實(shí)際銷售資料作生產(chǎn)計(jì)畫。再根據(jù)客戶訂單作成品組裝，庫(kù)存降低 50%，且前置時(shí)間縮短為 30天。 ?問(wèn)題：為什麼前置時(shí)間能從 90天降到 30天？ 長(zhǎng)鞭效應(yīng)解決例 (2) 傳統(tǒng)預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨程序 Collect POS Data and other supporting information Create itemlevel forecast and special event calendar (..., promotions, store openings, item distribution) Create purchase orders for items Production planners validate itemlevel forecast Forecast drives production Market/item knowledge, store planning, item planning by individual stores Marketing Programs and Promotional developed with Input from Sales/ Marketing (..., pricing, item additions/deletions) and market/customer knowledge Product shipped to meet purchase order specifications Decision Is manufacturer able to meet retailer’ s purchase order? Retailer and manufacturer discuss other options No Yes RETAILER MANUFACTURER Retailer POS Data 資料來(lái)源： VICS Adjust Item Forecast NO Manual
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