企業(yè)管理_2(編輯修改稿)
2025-01-28 20:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導”。在當今市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，與顧客接觸的一些工作人員必須對出現(xiàn)的具體情況作出及時的、準確的應答決策時，往往要橫向溝通及有權(quán)進行臨時處置，而不是報請上級領(lǐng)導并經(jīng)核準后才實施行動，這樣做往往會失去很多商機。 六、管理幅度與管理層次 (一）管理幅度與管理層次概念 管理幅度：任何主管能夠直接而有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的、直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量稱為管理幅度。 管理層次：指組織中管理最高主管到具體工作人員之間不同管理層次。 組織層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，在管理幅度給定的條件下，它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員就越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比，主管直接控制的下屬數(shù)量越多，管理層次越少。相反，管理幅度減少，則管理層次增加。 增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間，這是衡量增加一個管理層次是否合理的重要標準。 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 圖一：管理幅度狹小，管理層次多，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔 總經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 圖二：管理幅度大，管理層次少，組織結(jié)構(gòu)呈扁平狀 （二）影響管理幅度的因素 工作能力 主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可迅速把握問題的關(guān)鍵。如下屬綜合素質(zhì)高，受過良好的系統(tǒng)培訓，則可以在很多問題上，根據(jù)自己符合組織要求的主見主動去解決問題，提高工作效率。這樣管理的幅度便可適當寬一些。 工作內(nèi)容和性質(zhì) ①主管所處的管理層次 決策的工作量越大，主管用于指導、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。 ②下屬工作的相似性 ③ 計劃的完善程度 ④非管理事務的多少 工作條件 ①助手配備情況 ②信息手段配備情況 ③工作地點相似性 工作環(huán)境 在于管理環(huán)境、變化速度、頻度及幅度。 環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必需花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應變的措施。 七、組織設(shè)計經(jīng)常運用的部門劃分的標準 （一）職能部門化 職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，它是以組織的主要生產(chǎn)經(jīng)營職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門，由該部門全權(quán)負責該項職能的執(zhí)行。 判斷標準：業(yè)務性質(zhì)是否相近。 總經(jīng)理 銷售主管 財務主管 生產(chǎn)主管 職能型組織 優(yōu)勢： 這種結(jié)構(gòu)簡單直觀，符合邏輯。常常帶來專業(yè)化分工 種種好處。 各職能部門經(jīng)理的職責更加專業(yè)化，一個經(jīng)理也許專注于財務或生產(chǎn)領(lǐng)域，同樣便于招募管理人員和專業(yè)培訓。 職能部門的經(jīng)理傾向于只接受公司中與自身專業(yè)化職能有關(guān)的信息，這樣總經(jīng)理易于控制，有利于維護最高行政指揮權(quán)威。 劣勢： 對整個企業(yè)業(yè)績負責的重擔壓在一個肩上，這個人一般是總經(jīng)理，他是唯一關(guān)注各職能部門協(xié)調(diào)合作的人。總經(jīng)理不堪重負，企業(yè)也因此降低了反應速度。 部門職能化容易產(chǎn)生專才型管理者（財務專家、生產(chǎn)專家），這種趨勢使培養(yǎng)經(jīng)驗豐富、負責全面工作的通用型人才（如擔任總經(jīng)理）增加了難度。 不利于各部門協(xié)作，本位主義嚴重；也不利于指導生產(chǎn) 企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。 優(yōu)勢 劣勢 管理者具有專業(yè)技能， 管理效率很高 只有總經(jīng)理對整體業(yè)務負責 節(jié)約活動和資源 總經(jīng)理負擔過重而導致決策過慢 規(guī)模經(jīng)濟性 對集體產(chǎn)品、顧客、市場或地區(qū)關(guān)注度降低，不利于指導生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 培訓簡單 被以往經(jīng)驗證明是簡單易行的 導致只培養(yǎng)專才型職能經(jīng)理而不是通才型經(jīng)理 總經(jīng)理牢牢掌握企業(yè) （二）產(chǎn)品職能化 把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等工作集中在相同的部門組織進行，圍繞產(chǎn)品來組建部門。這種形式又稱事業(yè)部制。 他們能自我管理部門內(nèi)的所有必要工作，包括開發(fā)、制造以及銷售某種產(chǎn)品、產(chǎn)品族或提供服務，每個事業(yè)部都能控制全部或大部分資源。 醫(yī)藥 公司總經(jīng)理 藥品和藥劑 保健品 產(chǎn)品 銷售 生產(chǎn) 財務 銷售 生產(chǎn) 財務 事業(yè)部結(jié)構(gòu)必須具備三個要素： 具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位； 具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位； 是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營。 最高管理當局需保持三方面決策權(quán)： 事業(yè)發(fā)展決策權(quán)； 有關(guān)資金分配的決策權(quán)； 人事安排權(quán)。 優(yōu)點 缺點 持續(xù)專注地為單元產(chǎn)品負責，對市場反映靈敏，響應迅速 總經(jīng)理卸去部分責任 業(yè)績成果容易辨別和判斷，反過來改善業(yè)績 為未來總經(jīng)理提供一個良好訓練基地 有利于產(chǎn)品開發(fā)，及時調(diào)整生產(chǎn)方向 有利于專用設(shè)備的利用 事業(yè)部之間的資源和活動重疊，降低組織效率 發(fā)現(xiàn)和培訓能領(lǐng)導事業(yè)部的管理者將是更困難的工作 事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理們自行協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部事務，而不需要總經(jīng)理檢查，總經(jīng)理有可能失去對事業(yè)部的控制?？偨?jīng)理不再協(xié)調(diào)、監(jiān)督事業(yè)部日常事務，只關(guān)注其盈利情況 （三）區(qū)域
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