【文章內容簡介】 個體行為規(guī)律圖示１．客觀環(huán)境n 人的需要之所以產(chǎn)生，有兩個原因，即內在刺激和外在刺激。n 在多數(shù)情況下，人的需要是外在刺激的結果。n 外在刺激，實際上就是客觀環(huán)境刺激。n 客觀環(huán)境刺激是決定人的行為的外部條件，但作用不可忽視。n 客觀環(huán)境主要由兩部分構成，即自然環(huán)境和社會環(huán)境。n 自然環(huán)境的刺激產(chǎn)生需要。n 社會環(huán)境的刺激也可產(chǎn)生需要。２．主觀需要n 需要是人所能感覺到的一種匱乏狀態(tài)。n 需要是產(chǎn)生人的行為的原動力或內驅力。n 由于需要具有無限擴展性，所以永遠也不會全部滿足。３．內在動機n 動機是由需要推動、達到一定目標的行為動力?；蛘哒f，動機是引起個人行為、維持該行為，并將該行為引導到一定目標的心理活動過程。n 動機同需要不同。n 人們可有意識地控制某種動機的產(chǎn)生。因為需要轉化成動機需要兩個條件：即內在愿望和外部條件。n 動機是行為產(chǎn)生的直接動力。４．具體行為n 人的行為總是在動機的支配下產(chǎn)生的。n 動機與行為之間的關系是比較復雜的，因為人的任何行為都是個人因素與環(huán)境因素相互作用的結果。n 兩者之間的關系具體體現(xiàn)在： 同一動機可以引起多種不同的行為； 同一行為可以來自多種不同的動機； 合理的動機可能引起不合理的或錯誤的行為； 不合理的動機可能被合法的行為所掩蓋。５．方向目標n 目標是人行動的目的，是人們期望達到的成就或結果。從本質上看，目標是刺激人的行為的一種誘因。n 目標既可以是一種外在的物質對象，如產(chǎn)量、利潤等，也可以是一種精神對象，如理想、愿望等。n 由動機引發(fā)的行為有兩種： 目標導向行為：指為實現(xiàn)目標所表現(xiàn)出來的行為，即尋求、到達目標的過程； 目標行為：直接滿足需要的行為，即完成目標，達到滿足的過程。n 根據(jù)心理學的研究，在目標導向行為和目標行為階段，動機（需要）強度的變化是不同的。 對目標導向行為而言，動機強度會逐漸增強；而且越接近目標，動機強度越強。 對目標行為而言，需求強度有減低的趨勢。四、激勵與個體行為n 激勵概述n 激勵理論分類n 有代表性的激勵理論1．激勵概述（ 1）激勵的含義 激勵，從字面上理解，是激發(fā)、鼓勵的意思；作為心理學術語，指的是激發(fā)人的動機的過程；從組織行為學的角度講， 激勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力朝著所期望的目標前進的心理活動過程 。 激勵模式，也叫激勵過程。激勵過程，實質上是通過外界刺激（外因）使人的內在動機（內因）發(fā)生強化作用，從而增強人的內驅力。主要的激勵模式見下圖。 內外刺激 需 要 動 機 行 為 目 標模型 1 需 要 行 為 目 標模型 2 未滿足需要 心理緊張 動機 目標導向 目標行為模型 3 產(chǎn)生新需要 需要滿足（ 2）激勵模式（ 3）激勵的作用n 激勵可為人的行為提供動力。n 激勵可激發(fā)人的能力。美國心理學家威廉 詹姆斯經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，人們只需發(fā)揮 2030%的能力，就可應付自己的工作。但當其受到激勵的情況下，其能力可以發(fā)揮到8090%。n 激勵可激發(fā)人的工作熱情和工作興趣。n 激勵可調動人的積極性，包括工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性等。n 激勵可提高工作績效。研究表明：工作績效的高低，取決于能力和激勵水平兩個因素，即工作績效 =F（能力，激勵水平）。這樣一來，能力強、激勵到位，績效肯定高；能力弱、激勵到位，績效可能高；能力強、激勵不到位，績效可能低；能力弱、激勵不到位，績效肯定低。２．激勵理論的分類n 激勵理論是專門研究激發(fā)員工積極性的理論。n 按激勵的側重點不同，可將其分成四類：n 內容型激勵理論（ Content Theory）：專門研究人的需要的理論。n 行為改造型激勵理論（ Behavior Modification Theory）：專門研究激勵目的的理論。n 過程型激勵理論（ Progress）：專門研究動機的形成與行為目標的選擇的，即激勵過程的。n 綜合激勵理論：企圖通過一個模式將上述幾個方面的理論都包括進去的理論。３．有代表性的激勵理論（ 1） 馬斯洛 (Maslow)的需求層次理論n 1943年在《人的動機理論》中提出， 1954年在《激勵與個性》中又做了進一步的闡述。n 理論內容如下： 馬斯洛把人的需求劃分為 5個層次或 7個層次 ； 人的需要是逐級上升的； 只有未滿足的需求才會影響人的行為； 人的需求有主導性，人的行為由主導需求引起； 人在不同的發(fā)展階段，其需求強度是不同的； 人的五種需求又可分成物質需求與精神需求兩類。而且，兩者可以互相轉化，但不能替代。生理需求安全需求社會需求尊重需求求知需求求美需求自我實現(xiàn)需求物質精神（ 1） 馬斯洛 (Maslow)的需求層次理論（續(xù)）n 對需求層次理論的評價：既有科學之處，又有局限之處。n 科學之處體現(xiàn)在： 提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程，這符合基本規(guī)律； 提出人的需求具有多層次性和主導性特征，這對管理有啟發(fā)意義。 n 局限之處體現(xiàn)在： 理論基礎是錯誤的； 理論帶有機械主義色彩。 （ 2）赫茲伯格 (Herzberg)的雙因素理論n 該理論于 1959年提出的。其理論內容如下：n 赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關的因素，如公司政策和管理、工資待遇等；激勵因素多指和工作內容有關的因素，如工作本身挑戰(zhàn)性、獎勵、晉升等。n 保健因素的滿足，只能消除員工的不滿，不能使其滿意，也調動不了員工的積極性；激勵因素的滿足則可提高人的積極性，是人們行為動力的真正來源。n 傳統(tǒng)的滿意 — 不滿意的觀點是不對的。滿意的對立面應是沒有滿意；同樣，不滿意的對立面應該是沒有不滿意。 傳統(tǒng)的觀點： 滿意 不滿意 赫茲伯格的觀點：滿意 沒有滿意（沒有不滿意） 不滿意n 保健因素的擴大可能會引起激勵因素的萎縮。（ 2）赫茲伯格 (Herzberg)的雙因素理論（續(xù)）n 管理者在實施激勵時，應注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。n 管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會導致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。n 即使在進行物質激勵的時候，也要考慮盡可能地增加物質激勵的精神含量。n 管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進工作任務進行工作再設計，使工作豐富化和擴大化。n 注重內在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。（ 3） ERG理論：一個整合后的模式n 該理論是由阿爾德弗于 20世紀 70年代提出。它系統(tǒng)闡述了需求類型的新模式，發(fā)展了馬斯洛和赫茲伯格的理論。n 理論內容： 把人的需求分為生存需求、關系需求和成長需求。 生存需求：對基本的物質條件的需求； 關系需求：對人與人之間關系與聯(lián)系的需求。 成長需求：指要求得到提高與發(fā)展的內在欲望。n 理論特點： 三種需求間沒有明顯的界限，是個連續(xù)體。 各層次需求得到滿足越少，則對該需求就越渴望； 低層次需求滿足得越好，對高層次需求就越強烈； 高層次需求滿足得越少，對低層次需求渴望越多。 該理論既提出了需求層次的 “ 滿足 上升 ” 的趨勢， 也提出了 “ 挫折 倒退 ” 的趨勢。（ 4）斯金納（ Skinner）的強化理論n 該理論也叫 “ 行為修正 ” 理論。它著重研究人的行為的結果對行為的影響作用。n 他發(fā)現(xiàn)，當行為的結果有利于個體時，這種行為就可能反復出現(xiàn)，其出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學上被稱為 “ 強化 ”。n 凡能影響行為的刺激物即為 “ 強化物 ” 。n 根據(jù)強化的性質，可以將其分成 4種類型。 積極強化 懲罰 消極強化 自然消退n 強化的時間安排分為兩種，即連續(xù)強化和間斷強化。 固定間隔強化，如月度獎、年終獎等； 其中，間斷強化 可變間隔強化，如臨時表揚等； 固定比例強化，如計件工資等； 可變比例強化，如分等綜合獎等。 （ 4）斯金納（ Skinner）的強化理論（續(xù)）n 企業(yè)要想有效地激勵員工，就應正確地選擇強化方式、強化物、強化時間，同時還要強調員工的社會學習，即通過觀察他人的行為并識別其后果，進而達到改造自身行為的目的。（ 5）歸因理論n 這是美國心理學家韋納（ Weiner）提出來的，側重于研究個體用以解釋其行為的認知過程。n 他認為，人們過去的成功或失敗主要歸結為四個因素，即努力、能力、任務難度和機遇。n 由此，韋納提出了一種得失成敗的歸因模型。 內因 外因 穩(wěn)定因素 能力 任務難度 不穩(wěn)定因素 努力 機 遇 （ 5）歸因理論（續(xù)）n 韋納認為 ，人 們 把成功或失 敗歸 因于何種因素， 對 其以后的工作 積 極性有很大的影響 。n 主要體 現(xiàn) 在： ① 若把成功 歸 于內因會使人感到 滿 意和自豪，而若將其 歸 于外因 則 會使人感到幸運與驚喜。 ② 若把失 敗歸 于內因會使人 產(chǎn) 生內疚與無助感 ，在以后的工作中，他會加努力， 直至成功； 而若將其 歸 于外因 則 會 產(chǎn) 生氣 憤 與 敵 意 ，進而降低自己以后從事同樣行為的動機，放棄努力 。 ③ 若把成功 歸于 穩(wěn) 定因素會提高其以后的工作 積 極性，而若將其 歸 于不 穩(wěn)定因素 則 以后的工作 積 極性能否提高很 難 確定。 ④ 若把失 敗歸 于 穩(wěn) 定因素會降低以后的工作 積 極性，而若將其 歸 于不 穩(wěn)定因素 則 可能提高以后的 積 極性。n 管理者 應設 法幫助下屬 進 行正確的 歸 因，以激 發(fā) 其工作 動 機， 調動 其工作 積 極性。（ 6）弗羅姆（ Vroom）的期望理論n 1964年在《工作與激勵》一書中提出來。n 這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎勵目標的理論。n 該理論的主要內容如下： 當人們有需求，同時又有達到這個需求的可能時，其積極性就會高。這就是說，激勵水平的高低取決于目標價值和期望概率的乘積。即： 激發(fā)力量 = 目標價值 * 期望概率 M = V * E 這個公式表明：激發(fā)力量與目標價值和期望概率有著密切的關系 在進行激勵時，應處理好三個關系，即努力與績效的關系、績效與獎勵的關系以及激勵與滿足個人需求的關系（見下圖）。 （ 6）弗羅姆（ Vroom）的期望理論（續(xù)） 個 人 努 力 關系 1 取 得 績 效 關系 2 組 織 獎 勵 關系 3 滿足個人需求的程度（ 6）弗羅姆（ Vroom）的期望理論（續(xù)）n 管理者不應泛泛地抓一般的激勵措施，而應抓被組織多數(shù)成員認為目標價值最大的激勵措施。n 適當控制期望概率和實際概率，實際概率應高于平均的個人期望概率。n 適當加大不同的實際所得的目標價值的差值。組織希望的行為，實際所得的目標價值高，否則則低，做到獎罰分明