【文章內(nèi)容簡介】 分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在 《 財富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 ? 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績效的廣度與總額。 Kaplan （卡普蘭） Norton （諾頓） 案例：某企業(yè)基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效管理體系設計 案例：寶鋼 案例：平衡計分卡的六步法 .（ .....） 29 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 萬科案例 30 自 20世紀 80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： ? 第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學習與成長角度）。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。 ? 第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調(diào)衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。 .（ .....） 31 ? 第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 ? 第四代平衡計分卡強調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務和職能單位、董事會、關鍵客戶、關鍵供應商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價值。 32 現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念 33 “為了實現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財務目標是什么？ 財務層面 目的 措施 目標 行動方案 收益率 成長 股東價值 “為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個內(nèi)部流程？ 財務層面 目的 措施 目標 行動方案 收益率 成長 股東價值 “為達成我們財務目標，要做到哪些客戶服務？ 客戶層面 目的 措施 目標 行動方案 形象 服務 價格／成本 為達成目村，組織應該如何開展學習與創(chuàng)新工作？ 學習層面 目的 措施 目標 行動方案 市場創(chuàng)新 持續(xù)的學習 智力資本 財務 客戶 內(nèi)部流程 學習 成長 平衡計分卡的四個角度 第一代平衡計分卡 34 戰(zhàn)略圖示例 第二代平衡計分卡 ——戰(zhàn)略地圖 .（ .....） 35 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖框架示意圖 遠景 ——市場領先者 成本效率 高品質(zhì)保證 技術投入 財務 客戶 發(fā)展 流程 員工 ?收益性 ?成本效率 ?及時服務 ?服務質(zhì)量 ?技術支持得當 ?流程定位 ?新產(chǎn)品開發(fā)及時 ?創(chuàng)新能力 ?態(tài)度 ?相關能力 ?成本 /產(chǎn)出 ?成本 /產(chǎn)出 ?質(zhì)量成本 ?交貨周期 ?新產(chǎn)品模型數(shù) ?每周創(chuàng)新方案 ?知識水平 ?態(tài)度 達到目標的行動和負責分配方案 目 標 怎樣做 關鍵業(yè)績指標 衡量工具 行動方案 36 第三代平衡計分卡 37 企業(yè)計分卡 企業(yè)價值來源 財務協(xié)同 “ 我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務單位的股東價值？ ” ? 內(nèi)部資本管理 ——通過有效的內(nèi)部資本和勞動力市場的管理創(chuàng)造協(xié)同 ? 企業(yè)品牌 ——將多元業(yè)務行和在同一品牌下，宣傳推廣共同的價值觀和主題 客戶協(xié)同 “ 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？ ” ? 交叉銷售 ——通過在多個業(yè)務單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價值 ? 共同價值定位 ——通過在所有店面統(tǒng)一標準，創(chuàng)造一致的消費體驗 內(nèi)部流程協(xié)同 “ 我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應，或價值鏈整合？ ” ? 共享服務 ——通過共享關鍵支持流程中的系統(tǒng)、設備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟效益 ? 整合價值鏈 ——通過行業(yè)價值鏈內(nèi)相連的流程進行整合而創(chuàng)造價值 學習與成長協(xié)同 “ 我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？ ” ? 無形資產(chǎn) ——共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)展 第四代平衡計分卡 ——組織協(xié)同創(chuàng)造價值 .（ .....） 38 在戰(zhàn)略策劃流程中建立組織協(xié)同 企業(yè)戰(zhàn)略更新 業(yè)務單元戰(zhàn)略更新 董事會 支持單元戰(zhàn)略更新 客戶 供應商 /戰(zhàn)略伙伴 人力資源 信息系統(tǒng) 財務 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務 1 2 3 4 6 7 5 8 支持單元 支持單元的服務 業(yè)務單元戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務單元戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 業(yè)務單元職能部門戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 董事會戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 業(yè)務單元計劃流程 X =組織協(xié)同查驗點 企業(yè)職能單元 39 協(xié)同效應 企業(yè)價值定位 企業(yè)計分卡 財務協(xié)同 “ 我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務單位的股東價值？ ” 內(nèi)部資金的支持 ? 加大對新增長業(yè)務的投資力度 ? 從成熟業(yè)務賺取現(xiàn)金 ? 單店銷售增長 ? 戰(zhàn)略投資度 ? 自由現(xiàn)金流 客戶協(xié)同 “ 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？ ” 客戶移植 ? 將成熟客戶移植到新生業(yè)務單元 品牌建設 ? 在主流生產(chǎn)線基礎上建立特色分支品牌