【文章內(nèi)容簡介】 。 ：異常及矯正措施、確認(rèn)、修正 SKM 計劃、員工訓(xùn)練。 SKM計劃之建立：十二步驟 1成立訂定 SKM計劃之工作小組 2描述產(chǎn)品及其流通方式 3確定產(chǎn)品之消費對象 4建立製造或服務(wù)流程 5現(xiàn)場確認(rèn)、製造或服務(wù)流程 6進行 問題及危害分析 (1)鑑定出製程或過程中可能發(fā)生 問題或危害之流程步驟 (2)列出該步驟之所有品質(zhì)問題及危 害 (3)列出控制 問題及危害之防患措 施 7運用 CCP決定樹判定是否為 CCP或 其類別 8建立每一 CCP之目標(biāo)界限及管制界限 9建立每一 CCP之監(jiān)視系統(tǒng) 10建立異常之矯正措施 11建立適切之記錄及文書 檔案 12確認(rèn) SKM系統(tǒng) SKM觀念之應(yīng)用 SKM可做為部門別管理項目之分析及品質(zhì)目 標(biāo)管理之篩 選，以有效達成部門品質(zhì)管理之目 標(biāo)，使其製程或過程 安全穩(wěn)定，符合公司品質(zhì) 政策目標(biāo)及客戶滿意度。 ISO9000系列之結(jié)合應(yīng)用 SKM對 ISO9000品保系統(tǒng)建立管理程序、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及 訂定品質(zhì)目標(biāo)有所幫助，並使真正落實品質(zhì)管理。 SKM與 ISO14000之結(jié)合應(yīng)用 SKM可以有效鑑別環(huán)境考量面之重大衝擊，並據(jù)以 建立環(huán)境管理 ，消除或降低環(huán)境 及產(chǎn)品之危害程度。 GMP之結(jié)合應(yīng)用 SKM協(xié)助鑑別食品衛(wèi)生可能之危害，並建立 (衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 程序 )，以消除或降低食品衛(wèi)生之 危害。 在 SKM管理實施要領(lǐng)中，有下列六項具體的實施作法 ? 明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限。 . 實施品質(zhì)目標(biāo)管理。 . 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化。 . 推行品管圈活動。 . 進行專題改善。 . 定期舉行 SKM會議。 目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 部內(nèi)各單位 任務(wù)、職掌、權(quán)限 品質(zhì)目標(biāo)管理 XX體系 XX體系 XX體系 日 常 業(yè) 務(wù) 標(biāo) 準(zhǔn) 化 實 施 品管 圈活 動 專 題 改 善 、職掌、權(quán)限 SKM管理實施的最重要目的是如何發(fā)揮部門 的實力，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最 首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理 ，任何作業(yè)都不能落實或有效完成。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確 化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後針對此項部門或單位，必須要很明確本 部門（或單位）的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選用具有 達成任務(wù)實力的適當(dāng)人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此 任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對自身 的任務(wù)與擔(dān)當(dāng)才會明確並確實的遂行。 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所 發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負(fù)責(zé)事項不明確，不但沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊與一般棒球隊之差異來 比喻。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應(yīng)堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊，其組成球 員對本身的守備擔(dān)當(dāng)，位置並不明確，所以當(dāng)球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。 任務(wù) 職務(wù) 遂行 結(jié)果 責(zé)任 組織 職掌 劃分 權(quán)限 委讓 評價 項目 管理 項目 品質(zhì)要項管理 職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實力 ﹝ 授權(quán) ﹞ 的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予 )，必須也要能明確。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計出表 ，將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。 許多公司因為職權(quán)未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔(dān)當(dāng)者在某種情況發(fā)生時，對是否應(yīng)向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會擔(dān)心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細(xì)均向上級請示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出 來。因此，對應(yīng)委讓裁決項目的明確化是非常重要 。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己 的權(quán)限，而且由於他們負(fù)有裁決該事項的權(quán)責(zé)，自 然就會重視該事項，負(fù)起責(zé)任，因此，對裁決項目 也必須要標(biāo)準(zhǔn)化。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠不 變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán) 的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如 權(quán)限在授予後，擔(dān)當(dāng)者的能力不足以承擔(dān)，是可隨 時收回權(quán)限的，當(dāng)部屬能力足夠時，又可再度授權(quán) 。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由 上級主管負(fù)最後責(zé)任的。 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化， (2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。 今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學(xué)歷、身體健康檢查、學(xué)術(shù)考試等的錄用標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)當(dāng)主管只要確實按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做裁決即可，對此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。 所以 SKM管理的實施時，各級主管必須要實施品質(zhì)目標(biāo)管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的作業(yè)成果。 品質(zhì)目標(biāo)管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種日常管理方法，透過品質(zhì)目標(biāo)管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)部門屬下亦可確實掌握 。 (1) 把握正確的部門管理項目及管制界限基準(zhǔn) 部門的日常作業(yè)成果是否有效的達成任務(wù)的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出， 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為品質(zhì)管理 的項目，這就是部門管理項目。 對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭的必要 決定本部門期望達成的理想 (目標(biāo) )，並依部門的實力訂 出管制基準(zhǔn)，基準(zhǔn)有了後，要將查檢的週期，管理方法 列出，擬定品質(zhì)目標(biāo)管理表如表 。 管理方法作程分析相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)管理項目 目標(biāo) 基準(zhǔn)週期 方式 查檢表名稱 T A X出勤率 98% 95% 週 推移圖 出勤統(tǒng)計表 ?員工守則2. 應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率 80% 70% 月 統(tǒng)計表應(yīng)收帳款統(tǒng)計表?應(yīng)收帳款作業(yè)要點出貨延誤件數(shù) 0 件 2 件 月 統(tǒng)計表 出貨統(tǒng)計表 ? 出貨管理規(guī)定待料次數(shù) 0 件 1 件 月 統(tǒng)計表 待料統(tǒng)計表 ? 採購管理規(guī)定圖面遺失件數(shù) 0 件 0 件 月 統(tǒng)計表 遺失記錄表 ?圖面管理規(guī)定6. 產(chǎn)銷目標(biāo)達成率 98% 95% 週 推移圖生產(chǎn)日報表出貨統(tǒng)計表?生產(chǎn)計劃管理規(guī)定品質(zhì)不良率 30% 4% 週 管制圖 不良數(shù)查檢表 ?產(chǎn)品品質(zhì)檢驗標(biāo)準(zhǔn)表 (2) 負(fù)差異出現(xiàn)時立刻進行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費用要減少到 萬元以 下，則各部門的開支與費用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出 …. 等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn) 生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實績，再根據(jù)此實績與基準(zhǔn)比較。若比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，遂行結(jié)果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，部門主管不必採取任何措施。 假如較基準(zhǔn)為差時 ， 譬如 ， 原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，所遂行結(jié)果為 7%， (通常以 「 +」 符號表示較基準(zhǔn)好， 以 「 」 符號表示較基準(zhǔn)差 )， 這時就必須要馬上進行原因分析 ， 然後採取措施 ， 轉(zhuǎn)動 PDCA管理循環(huán) ， 做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施 。 (3) 部門主管確實轉(zhuǎn)動部門的 PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報告。 透過品質(zhì)目標(biāo)管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現(xiàn)出好的實績。 若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓(xùn)練 (屬應(yīng)急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA，各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 (4) 實施品質(zhì)目標(biāo)管理發(fā)揮部門實力 事實上，品質(zhì)目標(biāo)管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現(xiàn)時，就即時進行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動， 將日常管理與 PDCA連結(jié)起來，一定會發(fā)揮極大效果。 在 SKM管理中管制基準(zhǔn)的合理訂定是非常重要的，管制基準(zhǔn)是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。很可能所訂的基準(zhǔn)是不良率 15%或效率 65%，但若這是部門的 實際作業(yè)實力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn) 。 假如管理要項的基準(zhǔn)未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只有效率 65%的實力，卻定下效率 80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。 能確實做好 SKM管理，相信經(jīng)過不斷的維實與改善後，作業(yè)方法與管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為提高、進步的。而且， SKM管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。 部門任務(wù) 機能展開 管理項目 管制基準(zhǔn) 查檢標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 教育訓(xùn)練 實 施 結(jié) 果 差 異 原因分析 專案改善 修改 制定 標(biāo)準(zhǔn) 實 績 搜集數(shù)據(jù) 管理方法 矯正措施 (1) 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化使部門技術(shù)有效改進及儲蓄 依據(jù)各企業(yè)實況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標(biāo)準(zhǔn)化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標(biāo)準(zhǔn)書。有組織的靈活有效運用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標(biāo)準(zhǔn)化。 企業(yè)內(nèi)部門各單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實運轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個人技術(shù)與經(jīng)