【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 整 流程重整 市場(chǎng)管理 跨部門團(tuán)隊(duì) 客戶 進(jìn)行管理的產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì) 或稱集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì) （ IPMT） 具體執(zhí)行開發(fā)過(guò)程的 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) （ PDT） 管理決策層 IPMT ：由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目資源、控制投資。 IPMT同時(shí)管理多個(gè) PDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司將有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。 項(xiàng)目執(zhí)行層 PDT： 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。 PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。 20230422～ 23 40 IPD框架組成 ： 流程重整 產(chǎn)品 產(chǎn)品重整 流程重整 市場(chǎng)管理 結(jié)構(gòu)化流程 客戶 流程體系文檔應(yīng)包括 : ?一個(gè)企業(yè)流程模型 (Level 0) ?對(duì)每個(gè)流程的定義 (Level 1) ?對(duì)關(guān)鍵子流程的定義 (Level 2) ?對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的操作規(guī)范 (Level 3) 6個(gè)階段 4個(gè)主要決策評(píng)審點(diǎn) （ DCP） 一流的子流程 20230422～ 23 41 IPD框架組成 ： 流程重整 產(chǎn)品 產(chǎn)品重整 流程重整 市場(chǎng)管理 項(xiàng)目和管道管理 客戶 20230422～ 23 42 IPD框架組成 ： 產(chǎn)品重整 產(chǎn)品 產(chǎn)品重整 流程重整 市場(chǎng)管理 異步開發(fā) 客戶 異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。 通常，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。 通過(guò)減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。 為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的 20230422～ 23 43 IPD框架組成 ： 產(chǎn)品重整 產(chǎn)品 產(chǎn)品重整 流程重整 市場(chǎng)管理 共用基礎(chǔ)模塊 客戶 如何進(jìn)行 CBB(公共構(gòu)件模塊 )的管理？ 共用基礎(chǔ)模塊 （ Common Building Blocks）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。 采用成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無(wú)疑將使產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。 CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。 20230422～ 23 44 IPD框架組成 ： 產(chǎn)品重整 產(chǎn)品 產(chǎn)品重整 流程重整 市場(chǎng)管理 IPD工具：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共用工具 客戶 由于行業(yè)差異很大，開發(fā)工具千差萬(wàn)別無(wú)法一一介紹 20230422～ 23 45 IPD是 集成多個(gè)最佳實(shí)踐方法集合 客戶 ? $APPEALS，從 8個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位 2. 投資組合分析 3. 衡量標(biāo)準(zhǔn) 4. 跨部門團(tuán)隊(duì) ? 如 SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和 FAN（財(cái)務(wù)分析） ? 一套從商業(yè)（市場(chǎng)）角度來(lái)看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)， TTM（產(chǎn)品入市時(shí)間）， TTP（產(chǎn)品盈利時(shí)間）， CBB等 ? 如核心小組法（ PDT）與產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)（ PAC） ? 整合性產(chǎn)品開發(fā)流程是分階段的、分層的、并由子流程支撐的 結(jié)構(gòu)化流程 CBB ? 產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到協(xié)同開發(fā)模式中，在 CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效。 ? 對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過(guò)制定一個(gè)全面的計(jì)劃來(lái)實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對(duì)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程 階段 — 步驟 — 任務(wù) — 活動(dòng) 指南 和 模板 20230422～ 23 46 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素 客戶 Integrated Product Development 階段評(píng)審流程 項(xiàng)目小組 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程 開發(fā)工具與技術(shù) 產(chǎn)品戰(zhàn)略流程 技術(shù)管理 管道管理 3個(gè)跨項(xiàng)目管理要素 產(chǎn)品開發(fā)流程 七項(xiàng)要素 4個(gè)項(xiàng)目管理要素 20230422～ 23 47 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素： 決策 客戶 決策： 階段評(píng)審流程 所有的公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)有明確定義的流程。項(xiàng)目評(píng)審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長(zhǎng)的匯報(bào)，參加的人很多，提出的問(wèn)題也很多，但這些匯報(bào)會(huì)并不是決策會(huì)議。評(píng)審并沒(méi)有在開發(fā)流程的適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行以促使決策，合適的信息也沒(méi)有提供出來(lái)以推動(dòng)決策。高層管理人員回避了評(píng)審，并且沒(méi)有其他機(jī)制來(lái)推動(dòng)適時(shí)決策。 在產(chǎn)品開發(fā)評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會(huì)引發(fā)下列問(wèn)題： ?由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無(wú)意識(shí)的延遲決策或修訂決策。 ?信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。 ?沒(méi)有及時(shí)解答疑問(wèn)。 ?未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評(píng)審工作。 ?需要投入的資源過(guò)多，以至無(wú)法按期完成任何事情。 ?授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒(méi)有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。 ?決策太遲 ——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)之后。 ?沒(méi)有用周期指南來(lái)證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。 ?高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無(wú)奈中作出這種決策。 20230422～ 23 48 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素： 決策 客戶 IPD在產(chǎn)品開發(fā)流程中的 決策 ： 階段評(píng)審流程 ? 在 IPD流程中，新產(chǎn)品決策是通過(guò)階段評(píng)審流程進(jìn)行的，這種階段評(píng)審需要在開發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。 ? 產(chǎn)品審批委員會(huì) (Product Approval Committee， PAC)是指在一個(gè)部門或一個(gè)公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。 PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過(guò)給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來(lái)批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過(guò)產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)實(shí)施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)。 ? PAC一般通過(guò)階段評(píng)審流程來(lái)作出決策和進(jìn)行資源分配。沒(méi)有這樣一個(gè)流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個(gè)評(píng)審流程 (或類似的一個(gè)流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程 )是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評(píng)審流程效率低下。 ? 階段評(píng)審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個(gè)重要角色。通過(guò)它， PAC可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，并申請(qǐng)下一階段所需的資源。如果 PAC批準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會(huì)賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。 案例 ： H公司的 PAC新產(chǎn)品決策委員會(huì) 20230422～ 23 49 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素： 項(xiàng)目小組 客戶 項(xiàng)目小組構(gòu)成：核心小組模式 在評(píng)審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩?lái)說(shuō)，由于這些項(xiàng)目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒(méi)有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。 針對(duì)這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因： ?如果項(xiàng)目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。 ?項(xiàng)目小組沒(méi)有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因而效果低下；在某些情況下，他們只被賦予了責(zé)任，卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力和資源。 ?缺乏并行工程，一些職能和技能無(wú)法和諧地融入到項(xiàng)目小組中去。 ?項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個(gè)因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)；對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。 ?項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來(lái)調(diào)去，缺乏明確的決定。 ?由于沒(méi)有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。 ?小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下：比如說(shuō)，小組成員把自己看作職能部門的評(píng)估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策。 20230422～ 23 50 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素： 項(xiàng)目小組 客戶 IPD在產(chǎn)品開發(fā)流程中的項(xiàng)目小組構(gòu)成 ： 核心小組模式 (Core Team Approach) 核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的 —個(gè)小型跨部門項(xiàng)目小組。有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。 PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過(guò)階段評(píng)審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時(shí)遵守與 PAC簽定的有關(guān)重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動(dòng)的范圍的“合同”。 總經(jīng)理 職能主管 員工 員工 員工 職能主管 員工 員工 員工 職能或 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作主管 員工 員工 團(tuán)隊(duì)經(jīng)理 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào) 獨(dú)占性 封閉性 反應(yīng)式 制度是管理的基礎(chǔ) 開放性 自由性 互動(dòng)性 原則是管理的基礎(chǔ) 20230422～ 23 51 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素： 結(jié)構(gòu)化流程 開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu) 開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷： (1