東莞某某公司人力資源診斷報告(編輯修改稿)
2025-01-26 02:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 人員的需要 差距 只做過簡單的培訓(xùn) 沒有開展培訓(xùn) 培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及凝聚力的作用 營銷技能培訓(xùn) 潛能開發(fā)培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn) 管理知識培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 溝通技能 培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 培訓(xùn) 研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱 市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力差 開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要 新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化 管理人員難以有效行使管理職能 人際關(guān)系不夠融洽 新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng) 基本未開展 已初步開展 導(dǎo)讀 問題呈現(xiàn) 問題剖析 建議 培訓(xùn) 考核 激勵 —— 薪酬 激勵 —— 職業(yè)發(fā)展 根源追溯 HS缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合 ? 員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性 ? 企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 ? 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 ? 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致 努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性 公司績效大幅度提高 公司績效無明顯變化 公司績效有所提高 公司績效降低 高 員工工作努力程度 低 高 企業(yè)成功 HS目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系 企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核 企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實 初創(chuàng)階段 成長階段 公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段 公司管理模式大多是經(jīng)驗管理 企業(yè)現(xiàn)實情況的要求 管理發(fā)展的要求 HS公司 ? 問題點： ?以前公司考核方式不科學(xué)，不適應(yīng)公司發(fā)展階段的需要 ? 目前顧問師正在完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞 ? 員工需要了解自已工作的被認(rèn)可度 ? 考核有助于整體績效提高 企業(yè)發(fā)展階段曲線 考核要素制定不科學(xué) 取決于領(lǐng)導(dǎo)對員工態(tài)度及工作熱情 、 投入的簡單印象 ? 隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 ? 以偏概全，光環(huán)效應(yīng)，從眾心理，近因效應(yīng)難以杜絕 考核制度與指標(biāo) 考核結(jié)果 信息錯失 ? 要素不全面， 量化指標(biāo)少，軟性指標(biāo)多， 難以考核 ? 現(xiàn)有考核要素例舉：員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)度 考核 考核要素的制定基準(zhǔn) 顧問師目前制定的考核方案，定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定，筆者認(rèn)為比較科學(xué)也適合 HS的實際情況。 例如，管理人員無針對性的考核，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率 激勵員工提高工作能力 幫助員工提高工作技能 引導(dǎo)員工提高自身潛力 低效率的工作氛圍 無完善的考評指標(biāo) 無完善的考評體系 操作簡單 ,自上而下 考評結(jié)果體現(xiàn)多次中斷 大多管理人員無壓力 相當(dāng)部分管理人員工作積極性不高 管理部門整體工作效率不高 內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生 其他職能人員對此表示不滿意 項目進(jìn)展不盡如人意 考核目標(biāo)和研發(fā)特點 考核結(jié)果 腦力勞動的特點 管理活動較難以定量考核 以前考核現(xiàn)狀 + 考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意 與考核結(jié)果不掛鉤 與業(yè)績好壞無直接關(guān)系 工資、資金差別不大 與項目完成情況無聯(lián)系 干好干壞一個樣 薪酬體系不可能起到激勵效果 員工積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降 100%100%%%%60%0% 50% 100% 150%供應(yīng)部市場部客服中心研發(fā)中心財務(wù)部人力資源部分類統(tǒng)計結(jié)果：職能部門中的財務(wù)部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應(yīng)部、市場部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入 /付出比 調(diào)查問題：與自己的付出 相比，你對自己的收入滿意嗎 導(dǎo)讀 問題呈現(xiàn) 問題剖析 建議 培訓(xùn) 考核 激勵 —— 薪酬 激勵 —— 職業(yè)發(fā)展 根源追溯 目前公司在顧問師指導(dǎo)下，開始做過 基礎(chǔ)崗位分析與評價，薪酬體系較為完善 因培訓(xùn)不到位，目前員工還不明白工資構(gòu)成包括哪幾部分，增減變化有什么依據(jù) 效益工資發(fā)放無固定明確標(biāo)準(zhǔn) 有崗位工資 基礎(chǔ)崗位分析與評價 級別工資的構(gòu)成較合理 技術(shù)職稱 行政職務(wù) 學(xué)術(shù)職稱 領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定 ? 同時存在級別工資三條線 ? 職務(wù)與技術(shù)職稱 同時激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用 能力 主要工作職責(zé) 業(yè)績 晉升 獎金 加薪 獎勵 上級的鼓勵和表揚(yáng) 給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要 肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn) 肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn) 鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮 令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法 目前公司的主要的方法 晉升路徑單一 薪級層次少，加薪空間小 獎金分配是否起到了激勵效果？ 目前公司只有優(yōu)秀新員工獎，先進(jìn)個人獎及先進(jìn)集體獎，獎勵少，精神激勵手段少 現(xiàn)狀 而且薪酬策略考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配 薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的激勵性，以和發(fā)展的要求相適應(yīng) 高額報酬與中高等程度的激勵相結(jié)合 成長階段 成熟階段 衰退階段 較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎金 基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等 HS目前處在成長階段，市場與業(yè)務(wù)快速增長 保護(hù)市場，保持利潤，鼓勵新技術(shù)開發(fā)與
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