產(chǎn)業(yè)價值鏈視角下的保樂力加(編輯修改稿)
2025-01-26 02:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 關(guān)注十五個重點品牌 ? 優(yōu)先發(fā)展高利潤的品牌 ? 關(guān)注新興的市場 ? 尋求外部購并的機會 歐洲 Chivas 品牌中心 美洲 戰(zhàn)略管控、執(zhí)行監(jiān)督 亞洲 太平洋 Pernod Richard Havana Orlando ?? 負(fù)責(zé)品牌全球策略與生產(chǎn) 負(fù)責(zé)全球策略在本地的推廣及分銷渠道等 保樂力加管理架構(gòu) 區(qū)域中心 集團總部 保樂力加的管理架構(gòu) ? 最上層是 控股公司 ，下面分為 品牌持有公司 和集團在 各國分支機構(gòu) 兩個平行的部分。品牌持有公司負(fù)責(zé)各品牌的生產(chǎn)和該品牌在全球的市場策略，而分支機構(gòu)則負(fù)責(zé)全球策略在本地的推廣及分銷渠道等。 ? 為了充分調(diào)動品牌生產(chǎn)企業(yè)的主動性，保樂力加實行了嚴(yán)格的 分權(quán)管理 。集團總部只有 130多名員工，在全球 1萬多名員工中僅占 1％?？偛康慕巧侵贫傮w發(fā)展策略，并確保每個國家的企業(yè)根據(jù)實際情況貫徹實施，但不會插手干預(yù)本土品牌廠商的管理和營銷。 ? 實行 多品牌策略 ，不同品牌之間的競爭也不可避免，保樂力加是如何處理這一問題的呢？回答是：集團把決策權(quán)下放到子公司（ 尊重個體 ），由它們根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出決定，但每個分支機構(gòu)都必須清楚，集團重點發(fā)展的 15個品牌始終保持優(yōu)先度，這是給全球各分支機構(gòu)的指導(dǎo)性建議。 分權(quán)管理的基因 “其實最初選擇這樣的管理模式也是迫于無奈， 1975年當(dāng)兩家茴香酒廠合并成保樂力加時，從巴黎到馬賽的交通并不太方便，我們只能分權(quán)管理。”帕特里克 力加說， 30多年過去了，它依然有效。 重內(nèi)涵的品牌管理 ? 保樂力加 不會在各種品牌的酒瓶上都打上“保樂力加” 的標(biāo)志，而是突出各自品牌的特色和文化底蘊，讓品牌自己說話。 ? 悠久歷史的知名品牌，首先是建立在 優(yōu)秀的內(nèi)在品質(zhì) 上的。 “簡單包裝，貴乎內(nèi)涵”，以保樂力加下屬的重要品牌“馬爹利”為例，其歷史可以回溯至 18世紀(jì)，去年全球銷售達(dá) 110萬箱，而事實上， 馬爹利的酒瓶自 1912年以來就一直未有改變 ，只是在防偽和標(biāo)識方面不斷做出一些微調(diào)。馬爹利作為產(chǎn)自法國干邑的高檔白蘭地，其生產(chǎn)過程的嚴(yán)格要求可以用“苛刻”形容。 按照法國法律，受原產(chǎn)地保護的干邑白蘭地必須是來自 6個干邑產(chǎn)區(qū)的葡萄，必須是白葡萄，必須經(jīng)過兩次蒸餾，必須在橡木桶中成年。而馬爹利則要求達(dá)到更高的 標(biāo)準(zhǔn)，只選擇其中 4個土質(zhì)較好的產(chǎn)區(qū)，蒸餾過程中頭酒和次酒等都要再次蒸餾，橡木桶選擇的是較為清淡的酒桶，同時在調(diào)配過程中更多地選擇一些花香較濃的酒。一系列的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，使馬爹利品牌蘊含的“醇厚、清淡、優(yōu)雅”品質(zhì)深受市場認(rèn)同。 內(nèi)容提要 一 保樂力加成長史 — 強勢文化下的并購 二 保樂力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價值鏈之本地化管理和營銷 六 保樂力加在中國 七 小結(jié) 產(chǎn)業(yè)價值鏈之研發(fā)體系 ? 保樂利加在 法國設(shè)有總部研究中心 。它既作為該集團的科學(xué)聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)中心，在研究的同時不斷發(fā)展外部的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。該中心
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