如何建設(shè)高效團隊(編輯修改稿)
2025-01-25 19:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 略沖突 ， 這種沖突極易被忽略； ? 既不退讓也不進攻； ? 雙方都意識到?jīng)_突的存在 ， 但都希望回避 ，不發(fā)生正面對抗 。 團隊沖突的雙方中有一方是高度合作的 ， 不進攻的 ， 也就是說 ， 只考慮對方的要求和利益 ， 不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度進攻的 ，不合作的 ， 也就是只考慮自己的利益 ，不考慮對方的要求和利益 。 處理方式三 —— 遷就 遷就方式的特征 ?高度合作 ， 不進攻 。 愿意犧牲自己的目標(biāo)使對方達到目標(biāo)；盡管自己不同意 ， 但還是支持他人的意見 ， 原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做； ?遷就一方為了撫慰對方 ， 則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上 ，為了維護相互關(guān)系 ， 一方愿意作出自我犧牲 。 沖突雙方都有部分退讓性，但又都有部分進攻。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。 處理方式四 —— 妥協(xié) 妥協(xié)方式的特征 ? 界于進攻與退讓之間 。 當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西 ，而共同分享利益時 ， 則會帶來妥協(xié)的結(jié)果； ? 沒有明顯的贏者和輸者 。 他們愿意共同承擔(dān)沖突問題 ，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法 。 因而妥協(xié)的明顯特點是 ， 雙方都傾向于放棄一些東西； ? 沖突雙方的基本目標(biāo)能達成 ， 團隊成員之間的關(guān)系也能維持良好； ? 團隊沖突得到暫時解決 。 沖突雙方既有退讓 ， 又有進攻 。 就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益 ， 又要充分考慮和維護對方的要求和利益 ， 并最終達成共識 。 處理方式五 —— 合作 合作方式的特征 ? 對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注 。 沖突雙方均希望滿足雙方利益 ， 并尋求相互受益的結(jié)果 。在合作中 ， 雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法 ， 而不是遷就不同的觀點； ? 合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法 ， 使雙方目標(biāo)均得以實現(xiàn) ， 尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論； ? 相互尊重與信任； ? 團隊沖突得到完全消除 。 管理溝通的檢驗 （五） 管理溝通充分與否的六個檢驗標(biāo)準(zhǔn) ? 下屬明白他的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系嗎？ ? 你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進程、業(yè)績水平、意志要求、個人苦惱、生活困難嗎？ ? 你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風(fēng)、處事方式、個人品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)組織能力滿意嗎？ ? 你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進程嗎？ ? 存在你下屬對你指示的誤解嗎？ ? 你對你下屬的工作有足夠信心嗎？ 管理溝通不充分的八個原因 ? 管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據(jù)自己的理解來進行溝通。 ? 管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位。 ? 空洞地說教，不能站在對方的立場上思考問題，對方對溝通不感興趣。 ? 想當(dāng)然地認為下屬沒有必要知道這些信息。 ? 工作時間安排不當(dāng)，沒有時間進行管理溝通。 ? 不善于傾聽，習(xí)慣于發(fā)號施令。 ? 對下屬不信任，即使有溝通，也溝而不通。 ? 認為溝通是很簡單的事，沒有投入精力進行溝通設(shè)計和準(zhǔn)備。 表 報 管 理 （六） 表 報 ? 客戶經(jīng)理與基層業(yè)務(wù)單位的日常業(yè)務(wù)活動記錄，應(yīng)具有科學(xué)化、數(shù)字化的特征。 表 報 管 理 運用表報所反應(yīng)的訊息，進行運作、經(jīng)營、管理的模式。 單位經(jīng)營的重要數(shù)據(jù) ?開戶數(shù) ?有效戶數(shù) ?當(dāng)月有效戶轉(zhuǎn)化率 ?二次轉(zhuǎn)化戶數(shù) ?新增資產(chǎn)量 ?人均新增有效戶數(shù) ?人均新增增產(chǎn)量 ?合格人力比率 ?人均開戶數(shù) ?組織人數(shù) ?拜訪量 ?出勤率 ?舉績率 ?各職級比率 ?男女比率 表報資料的來源 日?；顒拥挠涗? 前一階段的結(jié)果 下一階段的預(yù)估 表報管理的思考重點，絕不僅止于數(shù)字的本身，而更在于得出這些數(shù)字的過程中所產(chǎn)生的推動力與其激勵效果。 表報管理的誤區(qū)之一 ? 相同的數(shù)字一定反映相同的事實 ? 表報可取代一切的溝通 ? 有了表報，主管不必再出門 ? 表 報 越 多 越 好 ? 數(shù)字是單位績效評估的唯一標(biāo)準(zhǔn) 表報管理的誤區(qū)之二
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