【文章內(nèi)容簡介】 保證體系 建設(shè)思路 （ 4P） 核心 核心制 思路 度體系 要點(diǎn) 內(nèi)涵 原理 （ P） 核心技術(shù) （ PT） 核心流程 （ PP） 哲學(xué)理念 （ P） 戰(zhàn)略規(guī)劃 崗位分析 人才選聘 績效管理 薪酬管理 人才培育 職業(yè)管理 隊(duì)伍建設(shè) 一個成功的組織管理系統(tǒng)（ OMS）具備吸引和保留人才的九大要素 ? 為人才制定的以客戶為中心的系統(tǒng) ? 績效和滿意度測評系統(tǒng) ? 參與式管理系統(tǒng) ? 變革管理系統(tǒng) ? 持續(xù)的創(chuàng)新系統(tǒng) ? 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建程序 ? 員工發(fā)展系統(tǒng) ? 人力資源管理系統(tǒng) ? 財(cái)務(wù)支持系統(tǒng) 國際人力資源管理的復(fù)雜性，并以此區(qū)別于國內(nèi)人力資源管理 ? 更多的人力資源活動 ? 需要一種更寬廣的視野 ? 對員工個人生活的更多關(guān)心 ? 隨著住外員工與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn) ? 風(fēng)險(xiǎn)的暴露 ? 更多的外部影響 影響人力資源管理職能的國內(nèi)和國際活動之間差異的變量 人力資源管理職能 的國內(nèi)和國際活動 文化環(huán)境 跨國公司對其母國 國內(nèi)市場的依賴程度 跨國公司主要 涉及的產(chǎn)業(yè) 高層管理者的態(tài)度 在若干不同國家經(jīng)營 并招募不同國藉的員工 所涉及的復(fù)雜性 跨國人力資源管理 4P模式 一、環(huán)境分析（ Profile Analysis） 文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、生態(tài)等的分析 二、目標(biāo)定位（ Purpose Creation） 公司治理、文化、結(jié)構(gòu)、使命等 三、人事管理（ People Management） 經(jīng)過整合的、以利益相關(guān)者為核心的政策和實(shí)踐，包括績效管理（領(lǐng)導(dǎo)力、工作質(zhì)量、溝通交流、勞資關(guān)系）和人事管理（聘用、評估、報(bào)酬、開發(fā)） 四、活動評估（ Process Evaluation） 評估和開發(fā)顧客、員工、股東和公眾等人群的滿意度和忠誠度 美國跨國公司的人力資源管理 人力資源管理活動 作為主要問題的提出率（ %） 甄選并培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾碚? 70 對公司的忠誠和激勵 70 說當(dāng)?shù)卣Z言并理解當(dāng)?shù)匚幕? 66 評價(jià)住外經(jīng)理的業(yè)績 65 管理連貫性體系的計(jì)劃 59 聘用當(dāng)?shù)劁N售人員 57 當(dāng)?shù)赝鈬?jīng)理的津貼 54 聘用并培訓(xùn)其他國家的技術(shù)人員 52 甄選并培訓(xùn)美國住外經(jīng)理 48 處理海外勞資關(guān)系 44 住外經(jīng)理晉升或調(diào)任 42 住外美國經(jīng)理的津貼 42 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理制度體系創(chuàng)建建議 流程 方法 目標(biāo) 依據(jù) 人力資源及其管理的系統(tǒng)診斷 根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動配置相關(guān)人才 根據(jù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員特點(diǎn)及企業(yè) 現(xiàn)狀設(shè)計(jì)人力資源管理制度體系 可持續(xù)競爭優(yōu)勢獲得與員工自覺管理 （價(jià)值認(rèn)同與自我規(guī)范） 問卷、訪談、統(tǒng)計(jì) 規(guī)范、培育、 循序漸進(jìn) 分類、逐步推進(jìn) 業(yè)務(wù)、文化、 源頭分析 切入點(diǎn) 人才的質(zhì) 與量 基礎(chǔ)制度、規(guī)范的 可預(yù)期的發(fā)展路徑 企業(yè)與員工 共同發(fā)展 現(xiàn) 狀 把 握 、 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 理 解 第三部分 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)狀及特點(diǎn)分析 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇 ? 中國本土企業(yè)成長軌跡：機(jī)會經(jīng)營者、產(chǎn)品經(jīng)營者 ? 經(jīng)營思路： 機(jī)會導(dǎo)向、資源基礎(chǔ)、巧妙運(yùn)作 戰(zhàn)略導(dǎo)向、以能力為基礎(chǔ)、全面系統(tǒng)管理 ? 大舍才能大得：多元化擴(kuò)張 專業(yè)化經(jīng)營 ? 大賭才能大贏：堅(jiān)持和持續(xù)的資源投入（理性的） ? 大拙才能大巧：長期堅(jiān)持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在新的環(huán)境下持續(xù)發(fā)展：企業(yè)家培養(yǎng)危機(jī)意識、自我認(rèn)識、改變觀念、超越自我、明確戰(zhàn)略定位，選擇方向，全力以赴。 中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況 （ 1） 崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎懲、薪酬分配、社會保障等。 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理、 員工合理化建議、 后備干部管理、員工申訴管理等。 DRC 較好的方面： 最薄弱的方面： ? 中部地區(qū)企業(yè)較好，東部地區(qū)次之，西部地區(qū)最差； ? 私營企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好； ? 房地產(chǎn)、地勘水利企業(yè)最差，建筑業(yè)、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好； ? 境內(nèi)外同時上市的企業(yè)最好，沒有或擬上市的企業(yè)最差； ? 企業(yè)銷售額及資產(chǎn)額越高，人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好， 3億元以上的企業(yè)最好， 3000萬元以下的企業(yè)最差。 DRC 中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況 （ 2） ? 所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎懲、薪酬分配、社會保障等方面普遍做得較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等方面普遍做得較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。 ? 大部分人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面在各種不同背景變量企業(yè)之間皆存在顯著性差異（ p）。 ? 不同背景（地區(qū)、性質(zhì)、行業(yè)、是否上市、銷售額、資產(chǎn)總額等）企業(yè)主要還是選擇“自己建立”途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。 DRC 中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況（ 4） ? —— 典型制度導(dǎo)向： 雇主主導(dǎo)型 員工導(dǎo)向型弱化（以人為本） ? —— 中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期。 ? —— 強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其是“關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行。 ? —— 差異顯著意味著：“拿來主義”行不通 DRC 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析 ? 崗位管理： HRM基礎(chǔ)地位初步得到體現(xiàn) ? 用工招聘： 用工逐漸市場化、技術(shù)觃范化，但人際關(guān)系降低 了人才配置的效率 ? 績效考核： 企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展關(guān)注不夠 ? 員工培訓(xùn)： 人力資本開發(fā)大都僅停留在觀念層面 ? 薪酬管理： 嘗試關(guān)注差異，努力激活人力資源，但過程性公 平不夠 ? 社會保障： 應(yīng)從政策層面為不同性質(zhì)企業(yè)創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 ? 高管管理： 關(guān)注高管人員的產(chǎn)生、評價(jià)、激勵機(jī)制是必要的， 但科學(xué)性有待探索！ —— 詳細(xì)結(jié)論請見林澤炎主編：《中國人力資源發(fā)展報(bào)告 —— 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理》（中國勞動社會保障出版社） 中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)狀 ? 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 ? 大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。 ? 人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。 ? 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。 ? 國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 ? 員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。 （ 1）找不到企業(yè) 所需要的人才； （ 2）用不好人才； （ 3）激不活人才； （ 4）留不住人才。 中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)特點(diǎn) ? 制度導(dǎo)向： 確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值 ? 建設(shè)動因： 外因驅(qū)動的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動型的企業(yè)自發(fā)行為 ? 路徑選擇： 企業(yè)和專家共同研究設(shè)計(jì) ? 制度關(guān)注： 戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重 ? 制度維度： 從單一制度模塊轉(zhuǎn)向個性化制度體系創(chuàng)建 ? 制度執(zhí)行： 調(diào)整管理人員的工作方式是關(guān)鍵 人力資源管理發(fā)展分析 ? 被動接受 主動選聘 ? 計(jì)劃安置 市場配置 ? 高層焦慮、中層尾大不掉 全員參與 ? 機(jī)會主義 系統(tǒng)戰(zhàn)略思考 ? 關(guān)注單一技術(shù) 建構(gòu)制度體系 ? 注重人際技巧 倚重制度規(guī)范 ? 拿來主義 自我創(chuàng)建 第四部分 關(guān)鍵制度模塊設(shè)計(jì) 思路舉例 關(guān)鍵制度模塊一 目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理 案例一 某電信服務(wù)機(jī)構(gòu)的績效考評 ? 背景分析 ? 目的： 規(guī)范管理 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 落實(shí)到人 某電信服務(wù)公司的績效考評表 序號 本月目標(biāo)任務(wù) 完成標(biāo)準(zhǔn) 完成時限 分值 個人評 估分值 上級評 估分值 備注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 加分 扣分 總分 本人已閱并同意此考核結(jié)果： 部門負(fù)責(zé)人簽字： 目標(biāo)執(zhí)行人簽字： 目標(biāo)考核人簽字： 目標(biāo)任務(wù)考核結(jié)果 目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃 案例二 某金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的績效考評 ? 背景分析 ? 目的及要求： 職責(zé)明確 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 某金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的績效考評表 績效及其考評的理解 績效 P=F（ SOME） 潛 能 行為過程 績效 行為結(jié)果 績效分類 ?企業(yè)績效 ?部門績效 ?個人績效 管 理 績效考核的發(fā)展歷程及企業(yè)的選擇 德 能 勤 績 不同工作 類別的考 核，如管 理、營 銷、生 產(chǎn)、技術(shù) 等類別 不同崗 位的 考核 個人績效考評的主要內(nèi)容 考評的主要內(nèi)容及基本方法 德 基于行為的否定性評價(jià) 能 心理測量學(xué)技術(shù) ? 個人績效 勤 行為紀(jì)實(shí) 績 目標(biāo)行為考核體系 廉 基于行為的否定性評價(jià) 績效考評兩種方法論導(dǎo)向 ? 原則： 關(guān)注個人績效考評 基于職位工作性質(zhì) ? 方法論： 個人能力導(dǎo)向型 行為績效導(dǎo)向型 績效管理做什么 —— 4W的本質(zhì) ?為什么？ 目標(biāo) ?做什么？ KPI ?做得怎么樣？ 標(biāo)準(zhǔn) ?如何應(yīng)用？ 結(jié)果 績效考核至管理的發(fā)展 ? 控 制 發(fā) 展 ? 評 估 管 理 ? 注重過去 注重將來 ? 依賴監(jiān)督 依賴自我管理 ——績效管理是個溝通過程 績效管理體系設(shè)計(jì)兩大前提 ?基于企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于員工發(fā)展 績效管理中需要解決的 兩大 核心問題 ? 管理問題 ——定位 公司戰(zhàn)略與文化 公司治理結(jié)構(gòu) 公司管理水平狀況 決策層管理導(dǎo)向 員工素養(yǎng) ? 技術(shù)問題