【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問(wèn)題很廣泛，包括為社會(huì)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場(chǎng)需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力、如何才能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。 發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所面臨的這些全局性、長(zhǎng)期性的問(wèn)題。從這個(gè)角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 一、制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的必要性 第二，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南 發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)與實(shí)施路徑，描繪了企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，關(guān)系著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展。只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動(dòng)的指南，其在日常經(jīng)營(yíng)管理和決策時(shí)才不會(huì)迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無(wú)所作為，既浪費(fèi)企業(yè)寶貴的資源，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又可能失去發(fā)展機(jī)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)走向衰落甚至消亡。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 一、制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的必要性 第三，發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo) 《 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 》 明確指出，“內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。它一方面表明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過(guò)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說(shuō)明，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過(guò)建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)保障。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 制定發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，將企業(yè)的前途與國(guó)家的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來(lái)，立足當(dāng)前，面向未來(lái)，科學(xué)制定切合自身實(shí)際又符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略。 （一）要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu) （二）要綜合分析評(píng)價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素 分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 ? 第一，宏觀環(huán)境分析 ? 第二，行業(yè)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 ? 第三，經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 例：宏觀環(huán)境因素分析 企業(yè) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素： 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策 經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前狀態(tài) 其他一般經(jīng)濟(jì)條件 社會(huì)和文化環(huán)境因素： 人口因素 社會(huì)流動(dòng)性和各階層 對(duì)企業(yè)的期望 消費(fèi)者心理 文化傳統(tǒng) 價(jià)值觀 政治和法律環(huán)境因素： 政府行為 法律法規(guī) 政局穩(wěn)定狀況 路線方針政策 國(guó)際政治法律因素 各政治利益集團(tuán) 技術(shù)環(huán)境因素： 技術(shù)水平 技術(shù)力量 新技術(shù)發(fā)展 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 例：行業(yè)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 行業(yè)新進(jìn)入者的威脅 供應(yīng)商的 購(gòu)買商的 議價(jià)能力 議價(jià)能力 替代產(chǎn)品的威脅 行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 目前競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力 潛在的進(jìn)入者 供應(yīng)商 購(gòu)買商 替代產(chǎn)品 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 ? 案例：美國(guó)銥星公司戰(zhàn)略分析不到位導(dǎo)致破產(chǎn) 1991年，美國(guó)摩托羅拉公司決定建立由 66顆低軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，旨在突破基于地面的移動(dòng)通信的局限，通過(guò)太空向任何、任何人通過(guò)語(yǔ)言、數(shù)據(jù)、傳真及尋呼信息服務(wù)。 1998年 5月，隨著最后一顆衛(wèi)星發(fā)射成功，籌備了 7年的銥星系統(tǒng)完成了組網(wǎng)工作，并于同年 11月正式投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)。 1999年 5月，銥星公司宣布 1999年第一季度的營(yíng)業(yè)收入為 145萬(wàn)美元，虧損 ，難以按期償還月底到期的 8億美元債務(wù)。 1999年 8月，由于無(wú)法按期償還巨額債務(wù)，向特拉華州聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，進(jìn)行改組。雖經(jīng)多方努力，銥星公司最終還是走向了破產(chǎn)之路。 【 分析 】 銥星公司在短短的一年半時(shí)間內(nèi)破產(chǎn)的主要原因是公司缺乏對(duì)外部環(huán)境因素的分析或分析不到位。 技術(shù)環(huán)境分析 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 市場(chǎng)環(huán)境分析 消費(fèi)者個(gè)性化需求分析 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （二）要綜合分析評(píng)價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素 ? 分析內(nèi)部資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ? 第一，企業(yè)資源分析：應(yīng)著重對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應(yīng)變能力等方面的分析。 ? 第二，企業(yè)能力分析：是企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源等各種資源有機(jī)組合的結(jié)果，主要包括研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營(yíng)銷能力分析、財(cái)務(wù)能力分析、組織管理能力分析等。 ? 第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力分析：指能為企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。主要包括稀缺資源、不可模仿資源、不可替代資源、持久的資源等。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （三）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)層次。其中，發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)所要努力的方向和所要達(dá)到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。 ? 制定發(fā)展目標(biāo) （ 1）發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該突出主業(yè)（例） 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：德隆集團(tuán)未突出主業(yè)導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗 德隆集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了實(shí)業(yè)公司、投資公司、資本集團(tuán)、戰(zhàn)略投資四個(gè)階段。 1992年，新疆德隆開始涉足股市，積累了發(fā)展的最初原始資本。 1993年 2月，以 500萬(wàn)元流動(dòng)資金作為注冊(cè)資本創(chuàng)立烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司。 1994年成立新疆德隆農(nóng)業(yè)開發(fā)公司，進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)。 1997年，德隆明確了由投資項(xiàng)目向投資行業(yè)轉(zhuǎn)型，由“做企業(yè)”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”。之后，德隆以新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司入股沈陽(yáng)合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以這 3家上市公司為平臺(tái)分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購(gòu)，涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種植業(yè)、林業(yè)、水電業(yè)等行業(yè)。 2023年 1月，注冊(cè)成立德隆國(guó)際投資控股有限公司，控股新疆德隆集團(tuán)。德隆國(guó)際專注于投資，成為一個(gè)類金融的機(jī)構(gòu)投資者，而新疆德隆集團(tuán)則負(fù)責(zé)打理下屬的企業(yè)。然而在 2023年 4月，由于資金鏈的斷裂引發(fā)債務(wù)危機(jī)，德隆系上市公司的股價(jià)開始狂跌，在不到一個(gè)月的時(shí)間里，總共蒸發(fā)掉了百億多元人民幣的流通市值，德隆帝國(guó)崩潰。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 制定發(fā)展目標(biāo) ? （ 2）發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于激進(jìn)，不能盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際，否則可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)失敗 ? 案例：并購(gòu)惹禍，航母沉沒 華源集團(tuán)成立于 1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán) 13年間總資產(chǎn)猛增到 572億元，資產(chǎn)翻了 404倍，擁有 7家上市公司。集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的 “ 國(guó)企大系 ” 。進(jìn)入 21世紀(jì)以來(lái)，華源更以“ 大生命產(chǎn)業(yè) ” 躍居為中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)。 但是 2023年 9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆 ；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購(gòu)上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無(wú)力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：并購(gòu)惹禍，航母沉沒（續(xù)） 國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至 2023年 9月 20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn) 25億元，銀行負(fù)債高達(dá) （其中子公司為，母公司為 ）。另一方面，旗下 7家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá) ，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部 2023年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：并購(gòu)惹禍，航母沉沒（續(xù)） 華源集團(tuán) 13年來(lái)高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 “ 并購(gòu)－重組－上市－整合 ” ， 實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。 華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)以短貸長(zhǎng)投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。 華源集團(tuán)事件的核心原因： （ 1） 過(guò)度投資引發(fā)過(guò)度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說(shuō)明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤； （ 2） 并購(gòu)無(wú)重組、上市無(wú)整合，說(shuō)明華源集團(tuán)的投資管理控制失效； （ 3） 華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （三）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略 ? 制定發(fā)展目標(biāo) （ 3）發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于保守，否則會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力 （ 4）發(fā)展目標(biāo)方案擬訂后，應(yīng)當(dāng)組織多方面的專家和有關(guān)人員對(duì)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行研究論證 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （三）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略 ? 編制戰(zhàn)略規(guī)劃（例） ? 嚴(yán)格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：某集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 某集團(tuán)公司通過(guò)認(rèn)真分析內(nèi)外部環(huán)境、自身資源以及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，根據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要和集團(tuán)自身的發(fā)展能力，提出了集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和2023—2023年的戰(zhàn)略規(guī)劃。 發(fā)展目標(biāo)是：把集團(tuán)建設(shè)成經(jīng)營(yíng)型、控股型，市場(chǎng)化、集團(tuán)化、現(xiàn)代化、國(guó)際化，具有較強(qiáng)發(fā)展能力、盈利能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的大型企業(yè)集團(tuán)。 分階段戰(zhàn)略規(guī)劃為： 2023—2023年為第一階段，這是集團(tuán)公司的創(chuàng)業(yè)階段。這個(gè)階段的目標(biāo)是：通過(guò)“組建年”、“管理年”和“安全年”的工作，夯實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展戰(zhàn)略體系基本確立，集團(tuán)化管理體制和運(yùn)作機(jī)制基本形成，管理制度進(jìn)一步完善，具有集團(tuán)特色的企業(yè)文化初步形成。保持較快發(fā)展速度，2023年實(shí)現(xiàn)“三個(gè)突破”，即實(shí)現(xiàn)裝機(jī)容量突破 萬(wàn)千瓦、發(fā)電量突破 億千瓦時(shí)、銷售收入突破 億元。 2023—2023年為第二階段，集團(tuán)公司進(jìn)入持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展階段。這個(gè)階段的目標(biāo)是：集團(tuán)化運(yùn)作體系和運(yùn)作機(jī)制趨于成熟，主業(yè)有較大的發(fā)展，并做到規(guī)模效益同步增長(zhǎng)，電源布局合理，電源結(jié)構(gòu)有明顯改善，集團(tuán)的發(fā)展能力、盈利能力、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力明顯增強(qiáng)， 2023年進(jìn)入世界 500強(qiáng)。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：某集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（續(xù)） 2023—2023年為第三階段，集團(tuán)公司進(jìn)入以電為主、多元發(fā)展、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。這一階段的目標(biāo)是：在發(fā)電主業(yè)做大做強(qiáng)的同時(shí)，煤炭、鐵路、環(huán)保、物流以及與電力產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的多種產(chǎn)業(yè)形成規(guī)模，在集團(tuán)下屬收入中占有一定比例；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)逐步擴(kuò)大，形成一定的規(guī)模和穩(wěn)定的收入，集團(tuán)的發(fā)展能力、盈利能力、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力進(jìn)一步增強(qiáng)，成為世界知名公司。 為有效實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，該集團(tuán)在制定總體發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)完成了集團(tuán)化戰(zhàn)略、現(xiàn)代化戰(zhàn)略、市場(chǎng)化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定工作。這些子戰(zhàn)略緊密配合集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，既有各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，又有具體措施和行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)總體發(fā)展戰(zhàn)略形成重要支撐，建立了完善的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略體系。 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 三、實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略 科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)只有重視和加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，在所有相關(guān)目標(biāo)領(lǐng)域全力推進(jìn)，才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，鑄就成核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，制定詳細(xì)的年度工作計(jì)劃，通過(guò)編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，還要加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財(cái)務(wù)安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。 （一）加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo) （例） （二）將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實(shí) （三）戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施 培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化 優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 整合內(nèi)外部資源 調(diào)整管理方式 （四）做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓(xùn)工作 應(yīng)用指引第 2號(hào) — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：某集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的組織領(lǐng)導(dǎo) 面對(duì)激烈變化的行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局以及高速擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模，某集團(tuán)公司圍