【文章內(nèi)容簡介】 才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進行業(yè)前列等。 發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進行市場定位。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 一、制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略的必要性 第二，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南 發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向、目標與實施路徑，描繪了企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，關(guān)系著企業(yè)的長遠生存與發(fā)展。只有制定科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導致企業(yè)走向衰落甚至消亡。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 一、制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略的必要性 第三，發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標 《 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 》 明確指出，“內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標中，促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標。它一方面表明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強化風險管控促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 制定發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點。企業(yè)應(yīng)當按照科學發(fā)展觀的要求，將企業(yè)的前途與國家的命運緊密聯(lián)系起來，立足當前，面向未來，科學制定切合自身實際又符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略。 （一）要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機構(gòu) （二）要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素 分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅 ? 第一，宏觀環(huán)境分析 ? 第二，行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析 ? 第三，經(jīng)營環(huán)境分析 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 例：宏觀環(huán)境因素分析 企業(yè) 經(jīng)濟環(huán)境因素： 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟發(fā)展水平 經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策 經(jīng)濟的當前狀態(tài) 其他一般經(jīng)濟條件 社會和文化環(huán)境因素： 人口因素 社會流動性和各階層 對企業(yè)的期望 消費者心理 文化傳統(tǒng) 價值觀 政治和法律環(huán)境因素： 政府行為 法律法規(guī) 政局穩(wěn)定狀況 路線方針政策 國際政治法律因素 各政治利益集團 技術(shù)環(huán)境因素： 技術(shù)水平 技術(shù)力量 新技術(shù)發(fā)展 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 例：行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析 行業(yè)新進入者的威脅 供應(yīng)商的 購買商的 議價能力 議價能力 替代產(chǎn)品的威脅 行業(yè)內(nèi)的競爭對手 目前競爭者的實力 潛在的進入者 供應(yīng)商 購買商 替代產(chǎn)品 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 經(jīng)營環(huán)境分析 ? 案例：美國銥星公司戰(zhàn)略分析不到位導致破產(chǎn) 1991年，美國摩托羅拉公司決定建立由 66顆低軌道衛(wèi)星組成的移動通信網(wǎng)絡(luò)，旨在突破基于地面的移動通信的局限，通過太空向任何、任何人通過語言、數(shù)據(jù)、傳真及尋呼信息服務(wù)。 1998年 5月，隨著最后一顆衛(wèi)星發(fā)射成功，籌備了 7年的銥星系統(tǒng)完成了組網(wǎng)工作，并于同年 11月正式投入商業(yè)運營。 1999年 5月，銥星公司宣布 1999年第一季度的營業(yè)收入為 145萬美元，虧損 ，難以按期償還月底到期的 8億美元債務(wù)。 1999年 8月，由于無法按期償還巨額債務(wù)，向特拉華州聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，進行改組。雖經(jīng)多方努力，銥星公司最終還是走向了破產(chǎn)之路。 【 分析 】 銥星公司在短短的一年半時間內(nèi)破產(chǎn)的主要原因是公司缺乏對外部環(huán)境因素的分析或分析不到位。 技術(shù)環(huán)境分析 經(jīng)濟環(huán)境分析 市場環(huán)境分析 消費者個性化需求分析 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （二）要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素 ? 分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢 ? 第一，企業(yè)資源分析：應(yīng)著重對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應(yīng)變能力等方面的分析。 ? 第二，企業(yè)能力分析：是企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結(jié)果，主要包括研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營銷能力分析、財務(wù)能力分析、組織管理能力分析等。 ? 第三，核心競爭力分析：指能為企業(yè)帶來相當于競爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。主要包括稀缺資源、不可模仿資源、不可替代資源、持久的資源等。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （三）要科學編制發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。其中，發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要達到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務(wù)和實施路徑。 ? 制定發(fā)展目標 （ 1）發(fā)展目標應(yīng)該突出主業(yè)（例） 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：德隆集團未突出主業(yè)導致戰(zhàn)略失敗 德隆集團的發(fā)展經(jīng)歷了實業(yè)公司、投資公司、資本集團、戰(zhàn)略投資四個階段。 1992年，新疆德隆開始涉足股市，積累了發(fā)展的最初原始資本。 1993年 2月，以 500萬元流動資金作為注冊資本創(chuàng)立烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司。 1994年成立新疆德隆農(nóng)業(yè)開發(fā)公司，進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)。 1997年，德隆明確了由投資項目向投資行業(yè)轉(zhuǎn)型，由“做企業(yè)”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”。之后，德隆以新疆德隆國際實業(yè)總公司入股沈陽合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以這 3家上市公司為平臺分別大舉進行企業(yè)收購，涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種植業(yè)、林業(yè)、水電業(yè)等行業(yè)。 2023年 1月，注冊成立德隆國際投資控股有限公司，控股新疆德隆集團。德隆國際專注于投資，成為一個類金融的機構(gòu)投資者，而新疆德隆集團則負責打理下屬的企業(yè)。然而在 2023年 4月，由于資金鏈的斷裂引發(fā)債務(wù)危機，德隆系上市公司的股價開始狂跌，在不到一個月的時間里，總共蒸發(fā)掉了百億多元人民幣的流通市值，德隆帝國崩潰。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 制定發(fā)展目標 ? （ 2）發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否則可能導致企業(yè)過度擴張和經(jīng)營失敗 ? 案例：并購惹禍，航母沉沒 華源集團成立于 1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團 13年間總資產(chǎn)猛增到 572億元，資產(chǎn)翻了 404倍，擁有 7家上市公司。集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的 “ 國企大系 ” 。進入 21世紀以來，華源更以“ 大生命產(chǎn)業(yè) ” 躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。 但是 2023年 9月中旬，上海銀行對華源一筆 ；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：并購惹禍，航母沉沒（續(xù)） 國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至 2023年 9月 20日，華源集團合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn) 25億元，銀行負債高達 （其中子公司為，母公司為 ）。另一方面，旗下 7家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預付賬款合計高達 ，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部 2023年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：并購惹禍，航母沉沒（續(xù)） 華源集團 13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 “ 并購－重組－上市－整合 ” ， 實則是有并購無重組、有上市無整合。 華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。 華源集團事件的核心原因： （ 1） 過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤； （ 2） 并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效； （ 3） 華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當是受到管理層的驅(qū)使。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （三）要科學編制發(fā)展戰(zhàn)略 ? 制定發(fā)展目標 （ 3）發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力 （ 4）發(fā)展目標方案擬訂后，應(yīng)當組織多方面的專家和有關(guān)人員對發(fā)展目標進行研究論證 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 （三）要科學編制發(fā)展戰(zhàn)略 ? 編制戰(zhàn)略規(guī)劃（例） ? 嚴格審議和批準發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：某集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 某集團公司通過認真分析內(nèi)外部環(huán)境、自身資源以及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，根據(jù)國民經(jīng)濟發(fā)展需要和集團自身的發(fā)展能力，提出了集團發(fā)展目標和2023—2023年的戰(zhàn)略規(guī)劃。 發(fā)展目標是：把集團建設(shè)成經(jīng)營型、控股型，市場化、集團化、現(xiàn)代化、國際化，具有較強發(fā)展能力、盈利能力和國際競爭能力的大型企業(yè)集團。 分階段戰(zhàn)略規(guī)劃為： 2023—2023年為第一階段，這是集團公司的創(chuàng)業(yè)階段。這個階段的目標是：通過“組建年”、“管理年”和“安全年”的工作，夯實集團公司發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展戰(zhàn)略體系基本確立，集團化管理體制和運作機制基本形成，管理制度進一步完善，具有集團特色的企業(yè)文化初步形成。保持較快發(fā)展速度，2023年實現(xiàn)“三個突破”，即實現(xiàn)裝機容量突破 萬千瓦、發(fā)電量突破 億千瓦時、銷售收入突破 億元。 2023—2023年為第二階段，集團公司進入持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展階段。這個階段的目標是：集團化運作體系和運作機制趨于成熟，主業(yè)有較大的發(fā)展，并做到規(guī)模效益同步增長，電源布局合理，電源結(jié)構(gòu)有明顯改善，集團的發(fā)展能力、盈利能力、國際競爭能力明顯增強， 2023年進入世界 500強。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：某集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（續(xù)） 2023—2023年為第三階段，集團公司進入以電為主、多元發(fā)展、跨國經(jīng)營階段。這一階段的目標是：在發(fā)電主業(yè)做大做強的同時，煤炭、鐵路、環(huán)保、物流以及與電力產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的多種產(chǎn)業(yè)形成規(guī)模，在集團下屬收入中占有一定比例；國際化經(jīng)營逐步擴大，形成一定的規(guī)模和穩(wěn)定的收入，集團的發(fā)展能力、盈利能力、國際競爭力和影響力進一步增強，成為世界知名公司。 為有效實施集團發(fā)展戰(zhàn)略，該集團在制定總體發(fā)展戰(zhàn)略的同時完成了集團化戰(zhàn)略、現(xiàn)代化戰(zhàn)略、市場化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定工作。這些子戰(zhàn)略緊密配合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，既有各自的戰(zhàn)略目標，又有具體措施和行動計劃，對總體發(fā)展戰(zhàn)略形成重要支撐，建立了完善的集團發(fā)展戰(zhàn)略體系。 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 三、實施發(fā)展戰(zhàn)略 科學制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的過程，實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工程。企業(yè)只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施，在所有相關(guān)目標領(lǐng)域全力推進，才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，鑄就成核心競爭力。為此，企業(yè)應(yīng)當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領(lǐng)導，制定詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算，將年度目標進行分解、落實，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財務(wù)安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。 （一）加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導 （例） （二）將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實 （三）戰(zhàn)略實施的保障措施 培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化 優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 整合內(nèi)外部資源 調(diào)整管理方式 （四）做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓工作 應(yīng)用指引第 2號 — 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 案例：某集團公司加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的組織領(lǐng)導 面對激烈變化的行業(yè)環(huán)境和競爭格局以及高速擴張的企業(yè)規(guī)模，某集團公司圍