【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 與平衡發(fā)展對(duì)應(yīng)的文化理念 （一） 持續(xù)性發(fā)展理念 當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的有效結(jié)合，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。 ●生存目標(biāo)，盈利目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)在統(tǒng)一。 ●能力與機(jī)會(huì)的有效組合。 ●能力與擴(kuò)張的有效組合。 ●能力與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的有效組合。 與平衡發(fā)展對(duì)應(yīng)的文化理念 （二） 創(chuàng)新文化 ： 3MVS蘋果 速度文化 ：希望 VS順馳 品牌文化 ：可口可樂 VS太陽神 績(jī)效文化 ： IBMVS戴爾 IBM： 高績(jī)效文化 “最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績(jī)效的公司文化”。 “作為 IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立高績(jī)效的企業(yè)文化”。 “擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 —— 郭士納 GE前 CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化?！? “執(zhí)行文化” =高績(jī)效文化。 平衡的生態(tài)文化 價(jià)值觀 —— 關(guān)系平衡 與顧客的平衡 ：服務(wù)顧客 與伙伴的平衡 ：尊重伙伴 與政府的平衡 ：保持與政府的統(tǒng)一 與公眾的平衡 ：對(duì)公眾公開透明 與對(duì)手的平衡 ：與對(duì)手競(jìng)合 與媒體的平衡 ：配合媒體 波音： 響應(yīng)與引導(dǎo)客戶相結(jié)合 假設(shè)你是 1952年波音公司管理層的一員，你的工程師有個(gè)構(gòu)想，想制造一種較大的民航飛機(jī)，但是這意味著公司將耗費(fèi)過去 5年的年平均稅后純利潤(rùn)的 3倍，而且你的公司正在經(jīng)歷大規(guī)模裁員的痛苦，你的潛在客戶 —— 歐洲和美國(guó)的航空公司也已經(jīng)明確表示沒有任何興趣 —— 面對(duì)這樣的困境，你該怎么辦？ 在 B52 試飛成功一周后，波音決定傾入戰(zhàn)后所有利潤(rùn)的 2/3，向噴氣式客機(jī)沖擊。 和當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者道格拉斯公司相比，波音對(duì)用戶的要求有求必應(yīng)，不光對(duì)駕駛艙的機(jī)械和機(jī)艙內(nèi)部的裝修作修改，還按用戶要求修改機(jī)身。 與生態(tài)平衡對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化理念 協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)、結(jié)盟取勝、雙贏 生態(tài)文化 ： 是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對(duì)解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。 服務(wù)文化 共贏文化 感恩文化 包容文化 失衡的文化理念 失衡的價(jià)值觀： 利益導(dǎo)向 ：安然公司 輕視員工 ：中小民營(yíng)企業(yè) 忽視顧客 ：蘋果 佳能與施樂 保守僵化 ：史特靈制藥 平衡的人文化 平衡的人文化： 堅(jiān)守道德 方向明確 艱苦奮斗 團(tuán)隊(duì)合作 大慶文化：艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴(yán) 失衡的狼文化 ： 利益導(dǎo)向 敏銳的嗅覺 奮不顧身 集體撕咬 平衡的發(fā)展文化 平衡的發(fā)展文化 財(cái)務(wù)的平衡 戰(zhàn)略方向的平衡 文化的平衡 蒙牛的企業(yè)文化解析 失衡的速度文化 冒進(jìn)：本身迅速擴(kuò)張，如順馳 盲目：多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維 自大：兼并， TCL、明基、海信 企業(yè)的核心價(jià)值觀不宜過多 成功的公司通常只有幾個(gè)核心價(jià)值，介于 3到 6個(gè)之間。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，沒有一家高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值超過 6個(gè)，而且大多數(shù)公司都少于 6個(gè)。我們的確應(yīng)該期望如此，因?yàn)橹挥猩贁?shù)價(jià)值是真正的核心價(jià)值，是至為根本、深植在公司內(nèi)部的，變動(dòng)或妥協(xié)的機(jī)會(huì)極為稀少。 企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素：人 企業(yè)家與企業(yè)家群體 企業(yè)的核心與中堅(jiān)人才 全體員工 以上三類人的行為構(gòu)成企業(yè)行為 企業(yè)家與企業(yè)家群體 樹立企業(yè)理念 —— 使命追求和核心價(jià)值觀（有意識(shí)地去引導(dǎo)和創(chuàng)造） 完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)模式。） 企業(yè)文化的忠實(shí)的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與轉(zhuǎn)型）。 確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、正直誠(chéng)信） 文化的傳承與繼任者的確定 企業(yè)家與企業(yè)文化 企業(yè)文化不是企業(yè)家文化 企業(yè)家一定程度上決定了企業(yè)文化的主要特征： 企業(yè)家的價(jià)值觀決定著企業(yè)價(jià)值觀的形成 企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導(dǎo)者 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的傳播者和組織者 張瑞敏 韋爾奇 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐者 企業(yè)家要對(duì)企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展 企業(yè)家與企業(yè)文化 （續(xù)） 我在企業(yè)的角色是： 設(shè)計(jì)師， 設(shè)計(jì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 牧師 ，像牧師布道一樣，我不厭其煩地將公司的價(jià)值理念灌輸?shù)絾T工和干部心中。 —— 摘自《中外管理》張瑞敏 企業(yè)家與企業(yè)文化 （續(xù)） 案例：杰克 韋爾奇還是一個(gè)集團(tuán)的主管經(jīng)理 。時(shí) ， 他為了表示出對(duì)解決外購(gòu)成本過高的問題的關(guān)注 ， 在辦公室里裝了一臺(tái)特別電話 ， 號(hào)碼不對(duì)外公開 ， 專供集團(tuán)內(nèi)全體采購(gòu)代理商使用 。只要某個(gè)采購(gòu)人員從供應(yīng)商那里爭(zhēng)得了價(jià)格上的讓步 ， 就可以直接給韋爾奇打電話 。 無論韋爾奇當(dāng)時(shí)正在干什么 ， 是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天 ， 他一定會(huì)停下手頭的事情去接電話 ， 并且說道 ， “ 這真是太棒了 ， 大好消息；你把每噸鋼材的價(jià)格壓下來兩角五分 ！ ” 然后 ， 他馬上就坐下來起草給這位采購(gòu)人員的祝賀信 。 企業(yè)的核心中堅(jiān)力量 共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定 提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng) 將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中 與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí) 部門與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù) 企業(yè)的全體員工 參與、認(rèn)同、擁戴、依從 輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里 制度強(qiáng)化、行為規(guī)范 學(xué)習(xí)、自律 員工工作行為的種類 高層： 首先要在這個(gè)層面上確立起高層管理者的價(jià)值觀念，并以此來牽引、帶動(dòng)整個(gè)價(jià)值觀建設(shè)；其次要注意把確定好的價(jià)值理念傳達(dá)出去，使下面的員工都能接觸到；最后還要注意自己的行為一定要與企業(yè)價(jià)值觀相符 中層： 除了以身作則外，還側(cè)重在承上啟下：首先，中層員工要能夠正確理解企業(yè)核心價(jià)值觀的含義、意義、價(jià)值和作用；其次，要把這種理解準(zhǔn)確地傳達(dá)給基層員工，并通過指導(dǎo)和培訓(xùn)方式幫助基層員工正確理解企業(yè)的價(jià)值觀，以及為什么要這么做、如何去做；此外，中層員工還要注意監(jiān)督和管理基層員工，經(jīng)常與他們溝通，在實(shí)踐中得到升華。 基層： 在操作和服務(wù)的過程中體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，成為一支有責(zé)任心、上進(jìn)心、誠(chéng)實(shí)敬業(yè)、忠于企業(yè)價(jià)值觀的員工隊(duì)伍。 企業(yè)的價(jià)值觀與員工行為 管理作風(fēng) 實(shí)際做法 員工行為 ?員工能夠參與決定 ?強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)團(tuán)體智慧 ?重視員工所提意見 ?實(shí)施多數(shù)同意方案 ?提供顧客周到服務(wù) ?即刻處理顧客抱怨 ?以顧客至上為原則 ?授權(quán)幅度 ?會(huì)議形態(tài) ?矩陣式組織 ?服務(wù)中心 ?售后服務(wù) ?利益分享 ?顧客滿意度調(diào)查 ?準(zhǔn)時(shí)交貨 ?提合理化建議 ?工作積極主動(dòng) ?和諧人際關(guān)系 ?超時(shí)工作以保證按時(shí)交貨 ?工作認(rèn)真負(fù)責(zé) 團(tuán)隊(duì) 顧客服務(wù) 文化理念與典型行為范例 創(chuàng)新意識(shí) ? 支持并執(zhí)行新的工作方法與程序。 ? 事前便對(duì)新的想法和方法進(jìn)行試驗(yàn)、確證、修改和改進(jìn)，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)。 質(zhì)量關(guān)注意識(shí) ? 精心準(zhǔn)備材料、方法和資源。 ? 監(jiān)控他人工作的準(zhǔn)確性和質(zhì)量，采取措施改正錯(cuò)誤。 不斷改進(jìn)的精神 ? 對(duì)管理體制、管理程序、員工績(jī)效趨勢(shì)定期進(jìn)行分析，以找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 ? 為他人提供解決問題、改進(jìn)工作程序的手段和方法。 團(tuán)隊(duì)意識(shí) ? 履行對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員承諾的義務(wù)。 ? 對(duì)其他 成員的工作提出反饋意見，幫助他們成為更出色的團(tuán)隊(duì)成員。 文化理念與典型行為范例（續(xù)） 服務(wù)導(dǎo)向 ? 對(duì)客戶的要求以及時(shí)的、專業(yè)的的精神作出反映。 ? 聽取客戶的反饋意見，控制他們的滿意度。 組織認(rèn)同 ? 隨時(shí)掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報(bào)關(guān)系。 ? 根據(jù)對(duì)組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實(shí)施項(xiàng)目和戰(zhàn)略方針的機(jī)會(huì)。 正直誠(chéng)信 ? 履行自己的承諾和達(dá)成的協(xié)議。 ? 勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，不怕可能存在的負(fù)面后果。 案例：重慶市電力公司：行為規(guī)范讓企業(yè)文化落到實(shí)處 （ 1）工作時(shí)間精神飽滿，注意力集中，無疲勞狀、憂郁狀和不滿狀。 （ 2）站姿要正直，兩肩相平，兩臂和手在身體兩側(cè)自然下垂或雙手交疊自然下垂，眼平視前方，胸部稍挺，小腹收攏，兩腳間的距離以不超過一腳為宜，站立時(shí)切忌無精打采東倒西歪，在正式場(chǎng)合，不宜將手插在褲袋里或交叉在胸前，更不要下意識(shí)地做小動(dòng)作。 （ 3）避免在客人面前打哈欠、伸懶腰、打噴嚏、挖耳朵等。實(shí)在難以控制時(shí)，應(yīng)側(cè)面回避。 （ 4）避免在客人面前使用手機(jī)。 （ 5）保持口腔清潔，工作前忌食具有刺激性氣味的食品。 （ 6）保持電話暢通，電話鈴響 3聲內(nèi)接聽（超過 3聲的應(yīng)首先道歉），應(yīng)答時(shí)要首先問候（你好?。?，然后報(bào)出部門名稱和自己姓名。做到談吐文雅、語氣謙和、語言流暢、簡(jiǎn)明準(zhǔn)確。用普通話與對(duì)方交談。 （ 7）接聽電話時(shí)，應(yīng)耐心聽對(duì)方講述，聽明白對(duì)方意圖后細(xì)致地答復(fù)。不能當(dāng)即答復(fù)的問題，應(yīng)先致歉，并留下聯(lián)系電話，研究或請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)后，盡快答復(fù)。 （ 8）接聽電話過程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)說“是”、“對(duì)”等，以示在專心聆聽，重要內(nèi)容要注意重復(fù)、確認(rèn)。 （ 9）通話完畢，須等對(duì)方先掛斷電話后再掛電話，通話過程中不可強(qiáng)行掛斷電話。 （ 10）如果打錯(cuò)電話應(yīng)向?qū)Ψ降狼福?dāng)對(duì)方打錯(cuò)電話時(shí)，應(yīng)禮貌地作出說明。 四：純精神文化批判 與平衡的機(jī)制文化建設(shè) 純精神文化 片面的以人為本文化 片面的強(qiáng)調(diào)精神忽視機(jī)制 忽視企業(yè)性的企業(yè)文化 案例分析 UT斯達(dá)康：成于自由敗于散漫 “中國(guó)最受尊敬的企業(yè)” —— 開放、平等、人性化、輕松、創(chuàng)新 組織架構(gòu)的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替“盯人”方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。 責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作。每個(gè)部門之間沒有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。 UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。原因就在于這種能力形成的基礎(chǔ)是要有一套好的研發(fā)流程。而 UT發(fā)展 10年，研發(fā)始終是塊