【文章內容簡介】 、神州行按六個驅動因素進行評估 品牌知識，品牌架構培訓 移動通信市場客戶分析 品牌現狀評價 主要項目成果 (二 ) 主要內容 細述 ?對品牌結構的具體設計 (全省和兩個挑選的地市 ) 品牌架構 每個品牌所針對的 ARPU和客戶規(guī)模目標 針對的客戶細分群（定性的描述） ?對遷移計劃的具體設計 (全省和兩個挑選的地市 ) 遷移方法和時間表 各階段的主要行動 所需的資源支持 ?對集團用戶進行重新定義 集團用戶定義及其與各品牌的關系 ?對個人大客戶進行重新定義 個人大客戶定義及其與各品牌的關系 品牌規(guī)劃 品牌整合 (與現階段市場競爭結合策略 ) 集團客戶與品牌關系規(guī)劃 個人大客戶與品牌關系規(guī)劃 主要項目成果 (三 ) 主要內容 細述 ?概要性的全球通戰(zhàn)略設計 品牌形象和針對的客戶群 遷移方案和主要方法 對六個品牌驅動因素上的主要措施的概要性改進建議 ?對服務改進的建議 (在集團公司指導原則的基礎上 ,根據 BCG過去的項目經驗進行因地制宜的調整 ) 評估現有的服務提升計劃并提出改進方案 ?設計定價框架 ?提供若干個資費備選方案 (針對一個選擇的地市 ) 黑龍江移動進行進一步調試并做出決策 全球通品牌方案 全球通服務提升 實施方案 全球通資費方案 主要項目成果 (四 ) 主要內容 細述 ?概要性的神州行戰(zhàn)略設計 品牌形象和針對的客戶群 遷移方案和主要方法 對六個品牌驅動因素上的主要措施的概要性改進建議 ?設計定價框架 ?提供若干的資費備選方案 (針對一個選擇的地市 ) 黑龍江移動進行進一步調試并做出決策 ?品牌審計的模板 (根據 BCG過去的項目經驗進行因地制宜的調整 ) ?品牌管理的組織結構 (根據 BCG過去的項目經驗進行因地制宜的調整 ) ?品牌管理流程 (根據 BCG過去的項目經驗進行因地制宜的調整 ) 匯報和決策流程等 神州性品牌方案 神州行資費方案 品牌管理 ?各級品牌管理的實施模板 ?以品牌為中心的管理流程規(guī)劃 我們對本項目關鍵問題的理解 初步假設 如何在既定品牌框架下完成品牌遷移 如何通過品牌建設降低離網率 如何通過品牌建設加強黑龍江移動在新增市場 /低端市場的競爭力 如何處理好品牌與集團客戶的關系，從而提高集團客戶的質量（更高的 ARPU， 更低的離網率等） 如何處理好品牌與個人大客戶的關系從而有效地降低大客戶在某些地區(qū)過高的離網率 如何在現有基礎上取長補短更好地提升服務驅動，使其更上一層樓 ...... 我們需要黑龍江移動管理層為我們提供進一步的意見與方向 區(qū)域一（省會） 考慮到資源限制和實際的價格水平， 并不是所有的地市都需要大力整合全球通 ARPU 用戶數 = 100,000 本地通話價格 (元 /分鐘 ) 利用全球通現有的各種資源和優(yōu)勢，開展“攻堅戰(zhàn)”，以 城市帶動其他區(qū)域 ，全面展開工作為全省的工作開拓第一步 區(qū)域一 區(qū)域二 區(qū)域三 區(qū)域二 在高 ARPU或者高 ARPM的地市，加強全球通的基礎，通過圈地或者針對性的遷移，有選擇地展開全球通的整合工作 區(qū)域三 考慮到這些地市的低ARPU和低價格 ,建議目前不做對全球通的大量投入 其他地市 省會 60801001201400 . 2 0 . 3 0 . 4 0 . 5六省工作示例 對于不同區(qū)域對這四個問題的初步考慮 四個問題 區(qū)域一（省會） 區(qū)域二 區(qū)域三 定義 全球通目標客戶的范圍 設計 具體的品牌驅動 整合 現有品牌和資費計劃 實施 上的主要舉措 穩(wěn)定高端，發(fā)展中端 ?總體約 24％的用戶數， 57％的收入 穩(wěn)定高端，盡量發(fā)展中端 ?總體約 10％ 的用戶數， 20％ 的收入 力保高端 ?穩(wěn)定目前的數量很少的標準全球通與VIP用戶 （ 目標在 35%） 內外兼修，逐步形成全球通的充分理由 ?以客戶的感知和溝通為出發(fā)點，改進各品牌驅動因素 循序漸進 ,調整與保護相結合 ?首先進行圈地和針對性遷移，強調對高端的保護 ?其次考慮提高其規(guī)模和純度 以每個地市的 12個主導本地品牌為核心進行整合 ?進行圈地與針對性遷移 ?對不愿遷移的用戶也保留其在額外付費的基礎上使用新全球通的權利 不進行以全球通為目標的大規(guī)模整合或遷移 保持對現有有限數量標準全球通的品牌塑造與服務提升 集中主力，求精求亮點，而不純粹求全求快 ?階段性推出新舉措，新理由 ?確保不做不能實現的承諾 品牌建設的同時，做好對價格戰(zhàn)的充分準備 堅持不懈地抓基礎建設 其他地區(qū) 在全球通的品牌建設方面，不進行較大的資源投入；但逐步完善全球通的各項服務和功能 六省工作示例 對于省會我們建議分兩個戰(zhàn)場、四步走 品牌戰(zhàn) 價格戰(zhàn) 整合工作 亮點建設 顯性作戰(zhàn) 隱性作戰(zhàn) 圈定標準全球通、 VPMN為新全球通，奠定基本的客戶基礎，盡快形成較大的用戶規(guī)模 將其他資費計劃的中高端用戶針對性遷移到新全球通，形成“人工全球通”，對目標客戶群首先實行一定保護： 應考慮各資費的 ARPU與現有價格，避免沖突 暫時給予新全球通身份 通過持續(xù)不斷的努力，逐步提高新全球通的非資費因素水平 ?“ 讓我們做得更好” ?“讓我們忘記資費” 戰(zhàn)略性推出新資費 戰(zhàn)略性推出新資費 …… 視市場情況而定 （ 保護與遷移并重） 中高端的隱性保護 ?針對高離網傾向的高端用戶，有選擇性地降低資費 ?但不應該是全面性地降價 （隱性優(yōu)惠可作為新資費的試驗品，在競爭中不斷轉換為新資費 ） 逐步用新的資費計劃轉換客戶，將“人工全球通”完全整合為新全球通 幾個主要原則： ?盡快形成較大的用戶規(guī)模 ?對目標客戶群首先實現一定保護 ?給予自己較長的時間來提升非資費因素，支持溢價 ?降低新全球通資費計劃推出的風險 即使資費計劃用戶暫時規(guī)模不大，也不會影響全球通的整體塑造 1 2 3 4 六省工作示例 圈地 圈定標準全球通、 VPMN為新全球通 奠定基本的客戶基礎 0%2%4%6%8%10%6 . 0 0 0 1 2 0 . 0 2 5 0 . 0 5 0 0 . 0 1000.全球通VPMN神州行本地品牌0%2%4%6%8%10%6 . 0 0 0 1 2 0 . 0 2 5 0 . 5 0 0 . 0 （ 元） 用戶比例 全球通 +VPMN 本地品牌 +神州行 用戶數 收入 22% 47% 用戶比例 用戶數 收入 全球通占省會比例 11% 27% 全球通占省會比例 六省工作示例 將其他資費計劃的中高端用戶 針對性遷移到新全球通，形成“人工全球通” 0%2%4%6%8%10%6 . 0 0 0 1 2 0 . 0 2 5 0 . 0 5 0 0 . 0 1000.ARPU（ 元） 用戶比例 0%2%4%6%8%10%6 . 0 0 0 1 2 0 . 0 2 5 0 . 0 5 0 0 . 0 1000. 遷移中高端 ?應對各資費價格水平予以考慮，有所選擇 XX卡 +XX卡 +XX卡 +神州行 全球通 +VPMN ”人工全球通“ ARPU（ 元） 用戶比例 + 0%2%4%6%8%10%12%14%16%6 . 0 0 0 1 2 0 . 0 2 5 0 . 0 5 0 0 . 0 1000.人數 收入 24% 57% 全球通占省會比例 過渡期結束后，真正接受新全球通資費的客戶會有一定的減少 六省工作示例 新全球通資費的基本結構可考慮的四種方案 基本套餐選擇 （每月費用 ） A – 50 元 B 128 元 C 168 元 D 268 元 E 388 元 F 568 元 G 788 元 含基本本地 通話分鐘數 0分鐘 270分鐘 420分鐘 800分鐘 1,300分鐘 2,200分鐘 3,300分鐘 套餐一 基本套餐選擇 （每月費用、含月租 ） 套餐二 A – 50 元 B 128 元 C 168 元 D 268 元 E 388 元 F 568 元 G 788 元 0 元 20 元 33 元 76 元 136 元 276 元 456 元 基本套餐選擇 （每月費用、含月租） 贈送話費 套餐三 A – 50 元 B 128 元 C 168 元 D 268 元 E 388 元 F 568 元 G 788 元 0 元 10 元 16 元 39 元 68 元 139 元 228 元 贈送話費 基本套餐選擇 （每月費用、含月租） 基本通話價格 保底消費一 A – 50 元 B 128 元 C 200 元 D 300 元 E 568