【文章內(nèi)容簡介】 –虹信：無線通信 –*在實(shí)際操作時可以考慮個別子公司的不同背景 ， 如器件 ， 逐步推進(jìn)或例外處理 。 郵科院最終的格局 （四）理順權(quán)力體系 權(quán)力分布格局 權(quán)力來源的多樣化 郵科院的權(quán)限 ， 尤其是集團(tuán)對子公司的管理權(quán)限上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 略低于大唐 ， 可能由于歷史的原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的體制原因 。 郵科院權(quán)限外部比較 A 權(quán)力過分集中在郵科院層面 B 權(quán)力過分集中在郵科院的參控股公司層領(lǐng)導(dǎo)層面 C 權(quán)力過分集中在主要領(lǐng)導(dǎo)人手里 D 權(quán)力過分集中在部門主管手里 E 權(quán)力分配沒有章法 (比較混亂 ) F 其他意見 郵科院權(quán)力結(jié)構(gòu) 郵科院的權(quán)力結(jié)構(gòu)要綜合決策體系 （ 頻率和影響范圍 、 性質(zhì) ） 來考慮， 在集權(quán)和分權(quán)之間尋找結(jié)合點(diǎn) ， 目的在于提高管理的效率： – 嚴(yán)格界定集團(tuán) 、 子公司董事會 、 子公司經(jīng)營層的權(quán)限 （ 選項 A、 B） ， 將子公司的董事會 、 監(jiān)事會做實(shí)； – 就目前郵科院的狀況 ， 我們認(rèn)為權(quán)力分布沒有制度保證 ， 分布比較混亂 （ 選項 E） ， 人治現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致權(quán)力重心的表象上移 （ 選項C反映的問題 ） ； – 沒有處理好分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系 ， 將總部職能部門的權(quán)力性質(zhì)變質(zhì) ， 正確定位總部職能部門 （ 選項 D） ； 我們的觀點(diǎn) 集權(quán)與分權(quán)的原則 權(quán)力分布與管理效率 職能部門的權(quán)力重新界定 權(quán)力來源的多樣化 具體分權(quán) （ 由管理體系子項目完成 ） 權(quán)力分布的解決 目前郵科院部分采用歸口管理 ， 將部分具體的事務(wù) ， 經(jīng)常需要作出決策的 ， 對郵科院層面影響并不大的， 交由高層決定；同時并存的是子公司在某些重大問題有過度的自主權(quán)； – 凡是經(jīng)常需要決策的事項 ， 同時對郵科院影響比較小 ， 應(yīng)該分權(quán)， 由基層來處理； – 如果影響面比較大 ， 決策次數(shù)比較少 ， 可以納入集中處理的范疇； 集權(quán)與分權(quán)的原則 權(quán)力的合理分配 ， 最終還是為了管理效率的提高 ， 權(quán)力過于集中或分散 ， 都不利于管理效率的提高； 從郵科院的現(xiàn)實(shí)而言 ， 采用經(jīng)營控制型 ， 過度加強(qiáng)郵科院的權(quán)力， 并不能夠提高管理的效率； 如果過度分散 ， 甚至出現(xiàn)子公司失控的情況 ， 也不利于郵科院的發(fā)展 。 權(quán)力與管理效率 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變 – 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放 ， 屬于 ―分權(quán) ‖；改制以后 ， 總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化 ， 部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ) ， 似乎 ―名不正 ， 言不順 ‖； – 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層 、 子公司董事會的授予和委托 ， 屬于 ―授權(quán) ‖性質(zhì) ， 才能更好地于子公司對接； – 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ， 做 ―專家 ‖， 除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外 ， 更重要的職位開放和任職資格體系的建立 ， 進(jìn)行人事激活與人事置換 ， 引進(jìn)專業(yè)化 、 職業(yè)化管理者 。 未來的集團(tuán)總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用 ， 對高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價值； 決策信息支持系統(tǒng)對總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求 ， 要求加快知識和信息的更新和置換 ， 成為集團(tuán)創(chuàng)新的 ―發(fā)動機(jī) ‖。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 在以后的知識型企業(yè)中 ， 權(quán)力的來源會多樣化 ， 從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局面； 未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向： – 組織的正式行政權(quán)力 ， 通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)， 通常是上一級的責(zé)任委托 ， 郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題； – 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中 ， 信息 、 知識成為組織競爭的關(guān)鍵 ， 誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威 ， 郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力， 參與決策； 權(quán)力來源的多樣化 板塊內(nèi)部的思考 流程的打通 職能部門的支持 二、再造價值鏈條 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 比如 ， 光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品 ， 在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位 ， 但今天已經(jīng)下滑 ， 問題主要出在我們的管理上 ， 院總部對下屬公司的控制力度不夠 ， 院的決議 、 政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行 ， 特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時 ， 郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量 ， 必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向， 卻得不到公司的執(zhí)行和重視 ， 主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確 ， 同時也由于研發(fā)人員流失 ， 沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作； （一）郵科院研發(fā)管理體系存在的問題 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域 ， 提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向， 并指導(dǎo)各個子公司的研發(fā)布局 ， 指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的 、基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上 ， 可以通過子公司董事會的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色 ， 加大對子公司研發(fā)的管理力度； 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 對子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個內(nèi)部市場的關(guān)系， 中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā) ， 同時 ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能 。 中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回報 ， 雙方的交易建立在平等的基礎(chǔ)上 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 子公司的技術(shù)委員會 ， 是子公司經(jīng)營層的一個管理實(shí)體， 承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任 ， 對事業(yè)部的研發(fā)項目 、資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理 ， 委員會不存在具體的研發(fā)力量； 事業(yè)部的研發(fā)中心 ， 存在具體的研發(fā)力量 ， 承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā) ， 產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn) ， 更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試 、 生產(chǎn) 、 市場服務(wù)延伸 ， 對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé) 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的 ， 什么技術(shù)屬于前瞻性的； 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在 ， 比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術(shù) ， 但是這種跨公司的協(xié)作很難做到； 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理： – 內(nèi)部交易的執(zhí)行 ， 價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)； – 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時 、 準(zhǔn)確地研究出成果 ， 有沒有約束機(jī)制的問題； – 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟(jì)的 ， 是不是符合市場的需要 ， 因?yàn)橹醒胙芯吭壕嚯x市場比較遠(yuǎn)； 國家項目與企業(yè)項目 ， 863計劃在歷史上對郵科院的發(fā)展起了巨大作用 ， 但現(xiàn)在的 863強(qiáng)調(diào)前沿性 、 超前于直接市場競爭 。 在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少 、 技術(shù)力量下降的背景下 ， 應(yīng)該優(yōu)先市場競爭急需的科項目；齊博士課題組 ， 解決了市場問題和國家課題之間的矛盾 ，可以作為一個成功的案例來分析； 研發(fā)整合的關(guān)鍵 通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場的順利轉(zhuǎn)化 ， 這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系； 生產(chǎn)領(lǐng)域定位為合格的制造工廠 ， 成功地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品； 目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足 ， 郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺 ， 一共建 10萬平方米的廠房 ， 6萬平方米給烽火 ， 2萬平方米給器件 ， 2萬平方米給光訊； 生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠 ， 工藝流程不成熟 ， 同時生產(chǎn)管理上存在一些問題 ， 比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人 ， 沒有人對整個生產(chǎn)流程現(xiàn)場具體負(fù)責(zé)； （二）板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn) 板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)體系 平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能 ， 子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理， 便于子公司的獨(dú)立核算 ， 保持子公司生產(chǎn)的自主權(quán)；子公司使用生產(chǎn)平臺必須交納一定的費(fèi)用； 對生產(chǎn)平臺的行政負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求， 需要提高行政平臺負(fù)責(zé)人 、 各子公司生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人的職業(yè)化水平和團(tuán)隊精神； 整個平臺的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高 ， 整個生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局 ， 比如空間布置 、 動力配置等等 ， 以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢； 存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 ， 我們原來產(chǎn)能不足 ， 一下子增加產(chǎn)能， 如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮 ， 或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降 ， 我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況 ， 出現(xiàn)不良資產(chǎn)積 ，壓本來就不寬裕的資金； 生產(chǎn)平臺整合的關(guān)鍵 郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務(wù)平臺 ， 其他公司表面沒有銷售和服務(wù)平臺 ， 其他子公司利用平臺時 ， 要收取一定費(fèi)用； 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴(yán)格的監(jiān)督 ， 尤其是烽火通信與母公司 、 兄弟公司的關(guān)聯(lián)情況 ， 市場平臺的共用會產(chǎn)生公眾信息的誤解； 子公司在使用烽火通信的市場平臺時 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢 ，（ 比如器件公司需要多次與烽火通信進(jìn)行談判 ， 確定烽火平臺推廣自己的產(chǎn)品 ） ， 從利益導(dǎo)向看 ， 烽火通信平臺不愿意全力銷售其他子公司的產(chǎn)品 ， 嚴(yán)重影響了其他公司的發(fā)展； 部分公司的目標(biāo)客戶和市場渠道與烽火通信公司不同 ，甚至是烽火通信的競爭對手 ， 不能有效利用烽火通信的平臺 ， 比如光訊和器件；在烽火內(nèi)部也存在這種情況 ，比如光纖的客戶是光纜 ， 也是我們的競爭對手 。 （三）板快內(nèi)的思考 —— 市場 根據(jù)目標(biāo)客戶和市場渠道標(biāo)準(zhǔn) ， 正確劃分市場平臺； 我們認(rèn)為市場職能差異化比較大的 ， 必須將資源共享和差異化有效地結(jié)合 ， 吸引不同細(xì)分客戶 。 板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺 地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有 ， 院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負(fù)責(zé)人： – 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務(wù) （ 比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等 ） ， 統(tǒng)一對外宣傳活動； – 整個平臺內(nèi)部共享客戶資源 、 品牌資源等等 ， 發(fā)揮整體性優(yōu)勢 ， 加強(qiáng)協(xié)作； – 在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時 ， 如果情況緊急 （ 時間不允許 ） ， 地區(qū)市場平臺的負(fù)責(zé)人有權(quán)對該地區(qū)的客戶資源進(jìn)行調(diào)配 ， 以保證郵科院整體利益的最大化； – 對各個子公司的市場平臺運(yùn)用情況進(jìn)行分析 ， 匯報總部市場管理部門； 子公司地區(qū)市場部門負(fù)責(zé)各自的市場業(yè)務(wù) ， 加強(qiáng)專業(yè)化分工 ， 同時對各自的市場責(zé)任全面負(fù)責(zé)； 板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺 烽火的平臺收到郵科院層面的實(shí)現(xiàn)方式：烽火通信作為一個上市公司 ， 與集團(tuán) 、 兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理； 市場平臺的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力 ， 對內(nèi)整合各子公司的利益分割 ， 對外能夠代表郵科院處理當(dāng)?shù)匦姓乱?， 宣傳郵科院的整體性品牌； 在客戶資源緊張的情況下 ， 市場平臺負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一協(xié)調(diào)， 如何劃分平臺負(fù)責(zé)人與各子公司地區(qū)市場負(fù)責(zé)人的權(quán)限是平臺建設(shè)的關(guān)鍵 。 市場平臺整合的關(guān)鍵 業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的中樞 ， 貫穿四大板快 ， 為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù) ， 流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展； 通信設(shè)備提供商需要強(qiáng)大的研發(fā) （ 內(nèi)部的推動 ） 和市場銷售（ 外部的拉動 ） ， 兩者的桿杠就是嚴(yán)格的生產(chǎn)； 服務(wù)部門與客戶的互動將為研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售提供客戶的最真切的需求信息 ， 從側(cè)面指導(dǎo)研發(fā) 、 生產(chǎn)和銷售； 三、流程的打通 郵科院的業(yè)務(wù)流程部分 ， 只要是業(yè)務(wù)板塊的配合： – 基本達(dá)到轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進(jìn)民企有一定差距 ， 但是我們可以加以改進(jìn)； – 超過競爭對手 ， 大唐； （一）郵科院業(yè)務(wù)流程外部比較 郵科院的部門協(xié)作部分 ， 主要是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的配合： – 略低于轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進(jìn)民企有很大差距； – 低于競爭對手 ， 大唐； （二）郵科院部門協(xié)作外部比較 郵科院的市場信息溝通部分： – 整體上 ， 除了先進(jìn)民營企業(yè)比較高 ， 其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間 ， 說明了國內(nèi)企業(yè)在市場 、 客戶信息的共享上 ， 存在很大的問題； – 與我們的主要競爭對手相比 ， 我們要加強(qiáng)市場信息的共享 。 使得業(yè)務(wù)流程中的市場和客戶需求能夠得到及時的反映 。 （三）市場信息共享外部比較 目前研發(fā)與生產(chǎn)之間流程有一定的間隙 ， 導(dǎo)致市場銷售的產(chǎn)品不成熟 、 穩(wěn)定性不夠 ， 如果我們我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品 ， 市場分額會逐步丟失； – 研發(fā)技術(shù)的工程研究 ， 即如何將實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)性的工藝問題；研發(fā)技術(shù)不能夠向生產(chǎn)傾斜 ， 不考慮生產(chǎn)的批量作業(yè)實(shí)際情況； – 由于市場時間問題 ， 研發(fā)還沒有成熟的產(chǎn)品就進(jìn)入生產(chǎn)階段 ， 導(dǎo)致生產(chǎn)出的產(chǎn)品性能不穩(wěn)定 ， 給后續(xù)的服務(wù)帶來了較大問題 。 – 研發(fā)要進(jìn)行中試 ， 或者要在生產(chǎn)上進(jìn)行某些測試， 但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)