【正文】 勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度 ， 形成足夠的規(guī)模； 三者的互動形成了遞增的馬太效應(yīng) ， 出現(xiàn)管理學(xué)中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象 ， 今天的高速意味著明天的更高速和累積規(guī)模 ， 現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務(wù)萎縮； （三）突 破 口 我們必須集中郵科院的資源 ， 從重點(diǎn)突破 ， 抓住關(guān)鍵成功要素 ， 獲得二次創(chuàng)業(yè)的成功； 根據(jù)和君研究 ， 結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境 ， 我們認(rèn)為郵科院目前的問題可以在組織和人力資源上得到歸因 ，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口 ， 帶動郵科院的再次騰飛； 第四部分 組織構(gòu)想 重建組織架構(gòu) 再造價值鏈條 流程的打通 一、重建組織架構(gòu) 調(diào)整組織體制 – 縱向的組織重構(gòu) – 子公司業(yè)務(wù)整合 理順權(quán)力和決策體系 我們的構(gòu)想 根據(jù)訪談 、 統(tǒng)計調(diào)查的結(jié)果和我們對其他企業(yè)研究的成果 ， 尤其是競爭對手 、 相類似的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)提取 ，課題組提出如下的初始方向 ， 供郵科院研究 。 郵科院的職能 未來的郵科院將具備三個重要的功能： – 在新的體制中 ， 代表國家進(jìn)行國有資產(chǎn)的管理 ， 直接對口中央企業(yè)工委； – 加強(qiáng)對政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能 ， 為武漢烽火科技集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境 ， – 承擔(dān)郵科院對社會和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù) 。 （ 二 ） 郵科院與子公司的管理體制 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu) ， 我們根據(jù)郵科院的具體情況 ， 逐一探討； 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司 ， 比如德隆集團(tuán)， 沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品 、 技術(shù) 、 經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性 ， 以追求資本增值為唯一目標(biāo) ，其投資股權(quán)流動性很高 。 郵科院與子公司的管理體制 管理型控股公司： – 典型代表華僑城集團(tuán)公司 ， 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 家電 、旅游等等 ， 兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì) ， 所追求的目標(biāo)是 ―資本增值 ‖和 ―多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ‖的雙重目標(biāo) 、 集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 資產(chǎn)管理等職能 ， 但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司 ， 經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理 、 投資決策 、 資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動 ， 自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動； 圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別 、 行業(yè) 、 地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司 ， 集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 ―資本增值目標(biāo) ‖和 ―主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ‖（ 常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示 ） ； 目前國內(nèi)不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型 ， 比如長虹集團(tuán)與長虹電器股份有限公司 ， 中技總公司和中技貿(mào)易 。 經(jīng)營型控股公司案例 中技案例 ? 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位 ， 相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運(yùn)作； ? 在管理權(quán)限上 ， 中技貿(mào)易自主權(quán)很小 ， 沒有獨(dú)立的業(yè)務(wù) 、 人事和財務(wù)等權(quán)限 ， 由中技總公司 （ 集團(tuán) ） 職能部門統(tǒng)一歸口管理； ? 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 經(jīng)營型控股公司案例 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型 ， 轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大； 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實(shí)際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實(shí)際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?， 如果大幅度回收權(quán)力 ， 將會遭到權(quán)力剛性的反彈 ， 子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速 ， 在管理體系上要求決策重心的降低 ， 權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ， 而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一； 經(jīng)營控股型與郵科院 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關(guān)市場的專注 ， 將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性 ， 獲得對市場反應(yīng)的靈敏性 ，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 郵科院未來的方向 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營和實(shí)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位 ， 具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色 ， 主要行使投資決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 重大人事 、 資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù) ， 確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式 ， 必須將上市股份公司 ， 烽火通信 ， 與有限責(zé)任公司區(qū)別 。 – 集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會之間發(fā)生 。對于有彈性的部分 ， 將按子公司的公司屬性 、 資產(chǎn)存量 、 經(jīng)營規(guī)模、 經(jīng)濟(jì)效益等不同情況處理 。 郵科院未來管理體制的框架 （三）子公司業(yè)務(wù)的整合 原來的劃分 事業(yè)部制與公司制 郵科院的方向 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中 ， 對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考 ， 總體上只是將每個原來的研究所改為公司制 ， 沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考 ， 對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解； 原來郵科院的體制下 ， 事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯 ， 依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位 ， 比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng) 、 器件 、 光纖和光纜等等；管理體制上 ， 實(shí)行統(tǒng)一管理 ， 分級核算 ， 基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)， 現(xiàn)在的布局直接是子公司形式 ， 具備獨(dú)立法人資格； 郵科院的原來劃分 降低了郵科院的決策重心 ， 增強(qiáng)了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性； 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力 、 責(zé)任和義務(wù) ， 有利于提高積極性 ，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)； 有利于 ―事業(yè) ‖的專業(yè)化水平 ， 由于只專注于某個領(lǐng)域 ， 從而能夠聚集足夠的力量對該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究 ， 取得專業(yè)分工的好處 ， 做精做專 ， 獲得某個領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平； 原有布局的優(yōu)勢 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難 ， 而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的 ， 協(xié)作如果需要通過公司間的市場關(guān)系來解決 ， 成本很高 ， 不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； 由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 ， 產(chǎn)生了強(qiáng)大的部門和本位主義 ， 比如其他子公司在使用烽火通信的市場 、 生產(chǎn)平臺時的矛盾； 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題 ， 我們在訪談獲知 ， 同樣的事情甚至有幾個部門 、 幾個公司在做 ， 獲得是潛在發(fā)展方向 ， 烽火通訊、 烽火網(wǎng)絡(luò) 、 網(wǎng)能都做接入網(wǎng) ， 協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大 ， 院里很難協(xié)調(diào)； 郵科院在成立各子公司時 ， 缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署 ， 必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突 ， 郵科院應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢——如品牌 、 研發(fā)力量 、 資金優(yōu)勢 ， 同時又具備小公司的靈活性 ， 但目前郵科院是一個將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體 。 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式 ， 公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難 ， 比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍 ， 但是華為采用的是事業(yè)部制 ， 便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起 ， 比如光通信領(lǐng)域 ， 加強(qiáng)協(xié)作效應(yīng) ， 打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游 ， 形成整體性的產(chǎn)品 ， 是我們本次組織調(diào)整的重點(diǎn) 。 事業(yè)部制與公司制 通用汽車 – 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域 ， 包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn) （ 比如金融服務(wù) ， 提供汽車貸款 ） ； – 通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司 ， 強(qiáng)調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序 ， 減少外部法律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響 ， 突出內(nèi)部交易成本的降低 ， 減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào) 。 TCL – 在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司 ， 比如 TCL通訊 （ 為上市子公司 ） 、 TCL電腦等等； – 在業(yè)務(wù)板塊上 ， 設(shè)定獨(dú)立的銷售公司 ， 負(fù)責(zé)整個 TCL的產(chǎn)品市場 ， 子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進(jìn)行； – 集團(tuán)對子公司的控制比較嚴(yán)格 ， 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的程序 ， 但是在決策實(shí)現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道 ， 協(xié)調(diào)困難 。 郵科院的現(xiàn)實(shí) 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶 ， 由于郵科院系統(tǒng)部分衰退 ， 產(chǎn)品銷售一般在 40%左右 ， （ 以前 60%左右 ） ， 如果整體進(jìn)入烽火通信 ， 將失去部分客戶 ， 尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手， 比如華為和大唐等等； 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分 ， 而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處 ， 而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此 ， 對于器件 （ 含光迅和 WTD） 可以考慮實(shí)際情況做例外處理。 整合存在的問題 三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司 –烽火通信：上市公司 ， 主要在光傳輸領(lǐng)域 實(shí)現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式 ， 合理運(yùn)用資本運(yùn)作平臺 ， 比如股票對換 ， 使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力 ， 個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn) 、 退出； –烽火網(wǎng)絡(luò)： IP技術(shù) –虹信：無線通信 –*在實(shí)際操作時可以考慮個別子公司的不同背景 ， 如器件 ， 逐步推進(jìn)或例外處理 。 郵科院權(quán)限外部比較 A 權(quán)力過分集中在郵科院層面 B 權(quán)力過分集中在郵科院的參控股公司層領(lǐng)導(dǎo)層面 C 權(quán)力過分集中在主要領(lǐng)導(dǎo)人手里 D 權(quán)力過分集中在部門主管手里 E 權(quán)力分配沒有章法 (比較混亂 ) F 其他意見 郵科院權(quán)力結(jié)構(gòu) 郵科院的權(quán)力結(jié)構(gòu)要綜合決策體系 （ 頻率和影響范圍 、 性質(zhì) ） 來考慮， 在集權(quán)和分權(quán)之間尋找結(jié)合點(diǎn) ， 目的在于提高管理的效率： – 嚴(yán)格界定集團(tuán) 、 子公司董事會 、 子公司經(jīng)營層的權(quán)限 （ 選項(xiàng) A、 B） ， 將子公司的董事會 、 監(jiān)事會做實(shí)； – 就目前郵科院的狀況 ， 我們認(rèn)為權(quán)力分布沒有制度保證 ， 分布比較混亂 （ 選項(xiàng) E） ， 人治現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致權(quán)力重心的表象上移 （ 選項(xiàng)C反映的問題 ） ； – 沒有處理好分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系 ， 將總部職能部門的權(quán)力性質(zhì)變質(zhì) ， 正確定位總部職能部門 （ 選項(xiàng) D） ； 我們的觀點(diǎn) 集權(quán)與分權(quán)的原則 權(quán)力分布與管理效率 職能部門的權(quán)力重新界定 權(quán)力來源的多樣化 具體分權(quán) （ 由管理體系子項(xiàng)目完成 ） 權(quán)力分布的解決 目前郵科院部分采用歸口管理 ， 將部分具體的事務(wù) ， 經(jīng)常需要作出決策的 ， 對郵科院層面影響并不大的， 交由高層決定；同時并存的是子公司在某些重大問題有過度的自主權(quán)； – 凡是經(jīng)常需要決策的事項(xiàng) ， 同時對郵科院影響比較小 ， 應(yīng)該分權(quán)， 由基層來處理； – 如果影響面比較大 ， 決策次數(shù)比較少 ， 可以納入集中處理的范疇； 集權(quán)與分權(quán)的原則 權(quán)力的合理分配 ， 最終還是為了管理效率的提高 ， 權(quán)力過于集中或分散 ， 都不利于管理效率的提高； 從郵科院的現(xiàn)實(shí)而言 ， 采用經(jīng)營控制型 ， 過度加強(qiáng)郵科院的權(quán)力， 并不能夠提高管理的效率； 如果過度分散 ， 甚至出現(xiàn)子公司失控的情況 ， 也不利于郵科院的發(fā)展 。 未來的集團(tuán)總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用 ， 對高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價值； 決策信息支持系統(tǒng)對總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求 ， 要求加快知識和信息的更新和置換 ， 成為集團(tuán)創(chuàng)新的 ―發(fā)動機(jī) ‖。 中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回報 ， 雙方的交易建立在平等的基礎(chǔ)上 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的 ， 什么技術(shù)屬于前瞻性的； 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在 ， 比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術(shù) ， 但是這種跨公司的協(xié)作很難做到； 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理： – 內(nèi)部交易的執(zhí)行 ， 價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)； – 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時 、 準(zhǔn)確地研究出成果 ， 有沒有約束機(jī)制的問題； – 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟(jì)的 ， 是不是符合市場的需要 ， 因?yàn)橹醒胙芯吭壕嚯x市場比較遠(yuǎn)； 國家項(xiàng)目與企業(yè)項(xiàng)目 ， 863計劃在歷史上對郵科院的發(fā)展起了巨大作用 ， 但現(xiàn)在的 863強(qiáng)調(diào)前沿性 、 超前于直接市場競爭 。 （三）板快內(nèi)的思考 —— 市場 根據(jù)目標(biāo)客戶和市場渠道標(biāo)準(zhǔn) ， 正確劃分市場平臺； 我們認(rèn)為市場職能差異化比較大的 ， 必須將資源共享和差異化有效地結(jié)合 ， 吸引不同細(xì)分客戶 。 市場平臺整合的關(guān)鍵 業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的中樞 ， 貫穿四大板快 ， 為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù) ， 流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展； 通信設(shè)備提供商需要強(qiáng)大的研發(fā) （ 內(nèi)部的推動 ） 和市場銷售