【文章內(nèi)容簡介】 明確，實際上很混亂，越級管理、越級匯報等現(xiàn)象都存在董事會、經(jīng)營層、職工存在較深隔閡　　 —— 訪談追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織機構并未相應合理調(diào)整辦公室 財務組 監(jiān)理組 計劃組籌建處主任辦公室人事部 財務部實業(yè)公司 監(jiān)理部計劃部技術管理部保衛(wèi)處 黨辦設備物資部總經(jīng)理漫灣管理局副總 1 副總 2 副總 3 副書記籌備階段臨時機構圖 公司初建時機構圖組織結構設計應遵循縱橫結合原則，其關鍵是強調(diào)行政性很強的縱向關系q 縱橫結合原則的重要性縱橫結合原則的重要性q 組織內(nèi)的每一個機構都必然要和別的機構發(fā)生縱向和橫向關系216。 縱向關系指行政性的上下級服從關系216。 橫向關系指機構間橫向性的分工協(xié)作關系q 實現(xiàn)縱橫結合原則的關鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關系，因為機構的共同上級確定了機構間的分工協(xié)作方式和準則相關部門 相關部門下級上級本部門實現(xiàn)縱橫結合原則的關鍵是要形成正三角格局問題：如果您有關于公司經(jīng)營發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：14%21%35%20% 10%會和領導說，還能得到有關領導的反饋意見會和領導說，但通常不被領導重視會說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也白說縱向溝通方式不正確、效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍57%16%20%7%問題：你通過什么渠道了解公司重要信息會議傳達 部門領導通知小道消息 無從了解經(jīng)常能12%偶爾能41%偶爾不能17%經(jīng)常不能30%問題：您能及時了解到您應該知道的相關信息嗎？權責不對等、授權不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎金分配方面需要 更大的權力 ？需要65%無所謂25%不需要10%問題：關于中層領導的職權，你認為：33%33%27%7%沒有足夠的權力把本部門的工作做好目前的權力可以把本部門的工作做好，但給予更多權力可以做得更好有足夠的權力把本部門的工作做好應限制中層領導的權力問題：你對公司目前對下屬部門的分權狀況怎樣看？65%20%15%集中太多，分權不足分權太多，控制不足合適既分散高層管理者的精力，又不利于快速決策16%41%16%27%問題：你認為高層領導是否過多地陷入了事務性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多，高層領導沒有時間考慮重大問題過多，高層領導沒有時間考慮重大問題且影響了中層的工作積極性問題：向上級請示工作時，上級是否經(jīng)常需要向他的上級請示后才能給予答復？經(jīng)常34%一般 26%偶爾37%從不3%組織是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結構的本質(zhì)是員工的 分工協(xié)作 體系組織結構是實現(xiàn) 組織目標 的一種手段組織結構又可稱為 權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系各管理層次的構成，即縱向結構各管理部門的構成，即橫向結構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結構含義的三個方面職能結構層次結構部門結構職權結構從組織結構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動分工統(tǒng)一指揮 職能設計橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權和職責管理跨度 復雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度 集權化：決策制定權力的分布涉及因素部門化組織原則包括目標突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責權利相匹配 ……基本原則任務目標精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結合責權利相結合有效幅度集分權相結合穩(wěn)定適應相結合167。 據(jù)統(tǒng)計，組織在管理方面出現(xiàn)的問題很多都是由組織結構設計不合理造成的167。 這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。因此，在組織設計和變革時，應該對照組織設計原則進行檢查，衡量利弊，排除隱患從組織構架上看， x可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不同的功能辦公室 人事部 檔案室財務部MIS辦監(jiān)理部 計劃部電力經(jīng)營部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部董事會經(jīng)營層電站監(jiān)理公司 實業(yè)公司公司治理結構模塊職能部門模塊 電廠建設模塊 電廠運作經(jīng)營部門模塊三產(chǎn)部門模塊電廠建設和電廠運作經(jīng)營是 x最重要的兩項活動，其它功能區(qū)都是因這兩項活動而存在，提供支持與服務辦公室 人事部 檔案室財務部MIS辦監(jiān)理部 計劃部電力經(jīng)營部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部董事會經(jīng)營層電站監(jiān)理公司 實業(yè)公司 電廠建設電廠運作經(jīng)營部門啞鈴型價值鏈管理：抓住生產(chǎn)和營銷這兩個關鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門要做好服務與支持生產(chǎn)市場業(yè)績q電力銷售（電價、電量）q市場公關q產(chǎn)業(yè)、 競爭與市場研究q品牌建設管理服務支持q人力資源q財務與計劃q行政后勤 、 黨政工團q行業(yè)與政策研究q戰(zhàn)略與融資研究安全生產(chǎn)q電力生產(chǎn)正常運行q減少或杜絕 安全 事故q完成設備檢修、檢驗輔助職能 營銷但目前，輔助職能部門并沒有為電廠提供好支持與服務，員工多有微詞1. 我很少去公司本部，因為我曾經(jīng)幾次到公司，他們都不理會我，我感覺這好象不是我的公司 —— 員工訪談2. 我希望公司領導能真正關心我們、體貼我們，收入少一點倒不大要緊 —— 員工訪談3. 到公司本部辦事難， …… —— 員工訪談4. 實業(yè)公司服務不好 —— 員工訪談原因有三：業(yè)主意識的慣性思維、績效考核沒有服務導向、職能體系的職責和流程不清問題：公司職能部門（如人事部、財務部、經(jīng) 理辦、技術管理部等）是否能很好地服 務于電廠的建設和生產(chǎn)？非常好7%一般42%不好19%很不好32%問題：你認為部門之間的本位主義意識濃重嗎？很濃重52%有一點44%沒有4%超過一半人員認為服務不好，超過一半人員認為服務不好， 52%人員認為部門本位主義很嚴重人員認為部門本位主義很嚴重原因分析：q長期以來，業(yè)主意識強，市場意識差q甲方的思維慣性致使職能體系嚴重缺乏對內(nèi)、對外的服務精神q權責劃分不清晰使得服務協(xié)調(diào)沒有既定的規(guī)則q周邊績效考核虛無，導致部門間缺乏協(xié)調(diào)配合的驅動力， “配合不配合獎金都一樣 ”本部的職能分工過細、部門過多辦公室 人事部 檔案室財務部MIS辦監(jiān)理部 計劃部電力經(jīng)營部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部董事會經(jīng)營層電站監(jiān)理公司 實業(yè)公司職能部門過多，建議把四項職能合并到辦公室q行政部門太多，真正干事的部門人員配置不夠q有很多部門可以合并，太分散，責任推諉，不容易組織 q一堆處級干部，原來是兼職，現(xiàn)在全專職了 —— 訪談導致職能部門人多電力生產(chǎn)經(jīng)營100人職能部門43人三產(chǎn)17人q實業(yè)公司管理人員達到 17人，人浮于事，多數(shù)人無實際工作。造成人浮于事、部門間相互扯皮，辦事效率低下，并影響運作部門人員積極性q職能部門人員總數(shù)與所服務的業(yè)務部門人員相比，超過 40%，不合理。建設34人分工過細、部門過多的主要原因是因人設職的實用主義和指導思想上的誤區(qū)原因一： 富余人員需要安置，只好因人設職原因二： 按照慣性思維，毫無保留地繼承歷史遺留下來的組織框架原因三： 對組織分工理解的誤區(qū)，認為分工越細越好q傳統(tǒng)的專業(yè)分工與協(xié)作原則認為分工有利于提高管理的質(zhì)量和效率，但是現(xiàn)代組織理論指出，過細的分工導致了機構臃腫、辦事程序復雜細高管理效率分工程度適當電站建設模塊：部門間協(xié)調(diào)困難具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場爭議的處理 監(jiān)理部一般從現(xiàn)場實際出發(fā)，計劃部一般從合同與有關規(guī)定出發(fā)，兩部門在處理結論上往往不一致具體表現(xiàn)二：工程索賠 在這一問題的處理上，計劃部充當了兩種角色。既與監(jiān)理部合起來充當監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門常有沖突具體表現(xiàn)三：新增項目 此一問題上，監(jiān)理部與計劃部從不同的角度出發(fā)，最后在單價與工期等問題上意見常不統(tǒng)一這些問題常常需要多個高層領導之間反復協(xié)調(diào)！原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設模塊受制于多個上級領導檔案室監(jiān)理部 計劃部技術管理部設備物資部經(jīng)營層問題分析問題分析q三位領導分管不同的電站建設部門，容易形成了一種相互推脫責任、 管理主體模糊化 的管理格局q工地與本部 兩地辦公、地理分隔遙遠 ，當協(xié)調(diào)頻繁、涉及協(xié)調(diào)主體多時，往往造成時間拖延，嚴重影響工作效率q當兩個部門出現(xiàn)分歧時，由于分屬不同的上級領導分管，往往需要多個高層領導之間反復協(xié)調(diào)， 領導協(xié)調(diào)和矛盾處理功能喪失 ，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾職能分解原則的最佳實現(xiàn)形式是正三角格局原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標書 投標資格預審賣標書決定中標單位進場通知書招投標辦計劃部 成本管理進度與質(zhì)量管理開工準備 竣工驗收董事會監(jiān)理部評標推薦中標單位中標通知書開標問題分析問題分析q從 項目管理 的三大目標進度、質(zhì)量、成本是動態(tài)相互影響的。不同部門分割管理不同的目標，違反了項目管理的基本原則q三部門 目標導向 不同帶來沖突。監(jiān)理是質(zhì)量和進度導向，計劃是成本控制導向q出發(fā)點不同：監(jiān)理從現(xiàn)場出發(fā)，計劃從合同出發(fā)電力經(jīng)營是 x的薄弱環(huán)節(jié)電力經(jīng)營與電廠運作脫節(jié)電力經(jīng)營與電廠運作脫節(jié)? 目前的電力經(jīng)營部基本上就是對內(nèi)測算電價，對外負責拉關系、跑公文，與電廠幾乎沒有建立任何溝通渠道由建設到經(jīng)營的角色轉換由建設到經(jīng)營的角色轉換? 觀念： 建設階段形成的業(yè)主意識導致市場觀念、市場理念不強? 業(yè)務： 電力營銷人員必須懂得基本的電力生產(chǎn)知識， 如發(fā)電能力、安全生產(chǎn)量、全年檢修計劃、生產(chǎn)技術參數(shù)（穩(wěn)定性、可靠性、安全性）等外部因素外部因素? 作為外來投資身份的獨立發(fā)電商受歧視部門內(nèi)部問題部門內(nèi)部問題? 缺人： 僅 3人，人手不足，而且技術和市場業(yè)務能力跟不上需要? 電力經(jīng)營部應該具有電力運作經(jīng)驗和客戶關系管理能力電力經(jīng)營部：存在部分職能錯位 ……副主任電價測算統(tǒng)計與合同管理?與內(nèi)外各部門做好協(xié)調(diào)、溝通工作?負責云南省電力集團、 省政府公關、溝通?電價測算談判?電量確定談判?向云電上報安全生產(chǎn)事故?協(xié)助完成電價測算，電價報批?負責與電量有關的財務分析?發(fā)電量統(tǒng)計?簽訂并網(wǎng)協(xié)議和調(diào)度協(xié)議?購銷合同及 結算管理?電廠檢修計劃上報市場營銷功能缺位主任產(chǎn)業(yè)研究電價管理合同與結算電量統(tǒng)計電價成本核算市場公關? 國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)政 策研究? 競爭分析和 市場研究? 戰(zhàn)略與投資研究? 客戶關系管理? 有關政府部門關系維系? 關鍵時刻啟動 代言人q基本正常，但還跟不上發(fā)展需要。表現(xiàn)在與其它業(yè)務部門溝通不夠和自身業(yè)務素質(zhì)有待加強q空白q迫切需要加強q基于未來競價上網(wǎng)需要電價確定流程電力經(jīng)營部 價格處 辦公廳正副省長x 省計委價格司財務部省政府 國家計委測算上網(wǎng)電價測算電價確定上報電價 審批電價 審批確定形成報告最終審定雙向溝通雙向溝通x與國投共同努力，雙方共同攻關客戶關系管理很重要必須精通自己的成本電量確定流程發(fā)布會公布廠家配額 A1與發(fā)電公司反復談判確定 A2 暫時執(zhí)行某個電量計劃發(fā)展部初定配額 A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分執(zhí)行調(diào)度中心執(zhí)行 A2繼續(xù)談判先執(zhí)行暫不結算電力經(jīng)營部、股東、公司高層參與營銷部、計劃發(fā)展部、云電高層參與省經(jīng)貿(mào)委參與協(xié)調(diào)反復談判確定一致同意的合同內(nèi)電量 A3營銷部認定實發(fā)電量 A4調(diào)度中心執(zhí)行 A3電廠財務部結算 云電財經(jīng)部確定西電東送 B以水補火、合同外電量 B2調(diào)度中心執(zhí)行 B B2西電東送 B1 = 合同內(nèi)電量的特定比例。以水補火、合同外電量 B2 = 實際上網(wǎng)電量 — 自用電量 — 合同內(nèi)電量 — B1。針對云南電力的客戶關系管理是 x的營銷重點，電力經(jīng)營部角色定