戰(zhàn)略管理(下)(編輯修改稿)
2025-01-22 14:28 本頁面
【文章內容簡介】 ； ? （ 5）穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分關鍵； ? （ 6）現在利用的經銷商有豐厚的利潤。 戰(zhàn)略性計劃 B、 后向一體化戰(zhàn)略： ? 企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。 選擇原則： ? （ 1）現在的供應商成本高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)需要； ? （ 2）可資利用的供應商數量有限； ? （ 3）企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預期快速增長； ? （ 4）企業(yè)具有自己生產原材料的資金和人才； ? （ 5）原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵； ? （ 6）現在利用的供應商有豐厚利潤； ? （ 7）企業(yè)需盡快地獲取所需資源。 戰(zhàn)略性計劃 C、 橫向一體化戰(zhàn)略： ? 企業(yè)獲得競爭對手的所有權或加強對他們的控制。 選擇原則： ? （ 1）企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具有集中的經濟條件； ? （ 2）企業(yè)所在行業(yè)處于成長期； ? （ 3）擴大規(guī)模將有利可圖； ? （ 4）企業(yè)具備管理更大組織的能力； ? （ 5）競爭者由于管理或資源的原因而停滯不前。 戰(zhàn)略性計劃 多元化戰(zhàn)略 A、 同心多元化： ? 企業(yè)增加新的但與原有業(yè)務相關的產品、服務。 選擇原則： ? （ 1）企業(yè)所在行業(yè)增長緩慢或停止增長； ? （ 2）增加新的相關產品會顯著促進現有產品的銷售； ? （ 3）企業(yè)有能力提供新的有競爭力的相關產品； ? （ 4）新產品的需求和生產的季節(jié)性正好與現有產品具有互補性； ? （ 5）企業(yè)擁有強大的管理隊伍。 戰(zhàn)略性計劃 B、 橫向多元化戰(zhàn)略： ? 向現有顧客提供新的、與原有業(yè)務不相關的產品、服務。 選擇的原則： ? （ 1）增加新的不相關產品可以顯著增加現有產品的盈利； ? （ 2）企業(yè)所在行業(yè)屬于激烈競爭或停止增長的行業(yè)； ? （ 3）企業(yè)能夠利用現有渠道銷售新產品； ? （ 4）新產品的生產與銷售波動與現有產品正好互補。 戰(zhàn)略性計劃 C、 混合多元化： ? 增加新的、與原有業(yè)務不相關的產品、服務。 選擇的原則： ? （ 1）企業(yè)的主營業(yè)務處于成熟期或衰退期； ? （ 2）企業(yè)擁有增加業(yè)務所需要的資金和管理人才； ? （ 3）有機會收購不相關但發(fā)展前景良好的企業(yè)； ? （ 4）并購來的企業(yè)與本企業(yè)存在資金上的互補性； ? （ 5）避免反壟斷法指控。 戰(zhàn)略性計劃 案例：福特公司的教訓 1999年，雅克 納塞爾接任福特公司 CEO， 決定采取多元化戰(zhàn)略，將福特變成一家與運輸相關的“全球消費者服務公司”。 投入大量資金收購與其核心業(yè)務不相關的公司。 ? 包括 KwikFit汽車修理連鎖店，并積極投身于并不擅長的電子商務。 與此同時，其核心的汽車制造業(yè)務在產品研發(fā)、生產安排、質量控制以及市場推廣、顧客服務等各方面都出現了大大小小的問題。 ? 在不到 3年的時間里，福特公司迅速由美國汽車行業(yè)盈利能力最強的公司淪落到岌岌可危的境地。 2023年 10月，福特創(chuàng)始人亨利 福特的曾孫小比爾 福特辭掉雅克，將福特公司重新帶回正確的軌道。 ? 資料來源：《戰(zhàn)略管理之專業(yè)化戰(zhàn)略》（戴一鳴） 戰(zhàn)略性計劃 加強型戰(zhàn)略 A、 市場滲透戰(zhàn)略： ? 企業(yè)通過加強市場營銷，提高現有產品或服務的市場份額。 選擇的原則： ? （ 1）企業(yè)特定產品與服務在目前市場上還未達到飽和； ? （ 2）現有顧客對產品的使用率還可以明顯提高； ? （ 3）在整個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭對手的市場份額卻在下降； ? （ 4）產業(yè)歷史顯示：銷售額與銷售費用高度正相關； ? （ 5）提高規(guī)模可以帶來很大的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略性計劃 B、 市場開發(fā)戰(zhàn)略： ? 企業(yè)將現有產品或服務打入新的區(qū)域市場。 選擇的原則： ? （ 1）企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質量的、經濟的銷售渠道； ? （ 2）企業(yè)在所經營的領域極其成功； ? （ 3）存在未開發(fā)或未飽和的市場； ? （ 4）企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和管理人才； ? （ 5）企業(yè)存在過剩的生產能力； ? （ 6）企業(yè)所經營的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或全球化的產業(yè)。 戰(zhàn)略性計劃 C、 產品開發(fā)戰(zhàn)略： ? 企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售額。 選擇的原則： ? （ 1）企業(yè)擁有成功的但處于產品生命周期成熟期的產品； ? （ 2）企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術行業(yè)； ? （ 3）競爭對手實施競爭性定價； ? （ 4）競爭對手不斷進行產品開發(fā)； ? （ 5）企業(yè)所在行業(yè)屬于高速增長的行業(yè)； ? （ 6）企業(yè)擁有強大的研究開發(fā)能力。 戰(zhàn)略性計劃 （二）核心能力在企業(yè)外的擴張 企業(yè)可以通過出售核心產品、虛擬運作非核心能力、戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴張 戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟： ? 企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用對方資源。 選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則： ? （ 1）合作對手的價值活動比自己做得好，而這些價值活動是企業(yè)需要的； ? （ 2）企業(yè)已經建立了保護自己核心能力的壁壘； ? （ 3）企業(yè)單獨進行某價值活動的風險太大； ? （ 4）某些價值活動具有較高的外部性，且易被對手模仿，從而難以專有。 戰(zhàn)略性計劃 非核心能力虛擬運作： ? 通過合同、股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，而將非優(yōu)勢方面外包出去。 選擇虛擬運作的原則： ? （ 1）企業(yè)在外包出去的價值活動上不具有競爭優(yōu)勢； ? （ 2）外包出去的價值活動需要較高的投資和較多的沉淀成本； ? （ 3）外包出去的價值活動不是價值鏈中最重要的活動 ,而企業(yè)所集中的價值活動具有關鍵地位； ? （ 4）行業(yè)中存在大量企業(yè)可以承擔本企業(yè)外包出去的價值活動。 戰(zhàn)略性計劃 出售核心產品戰(zhàn)略： ? 企業(yè)將價值活動集中于優(yōu)勢方面，并將產品或服務出售給其他生產者進一步生產加工。 選擇出售核心產品戰(zhàn)略的原則： ? （ 1
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