【文章內(nèi)容簡介】 程，使噸鋼材成本降低 121元，增強了市場競爭力。 在上、下游價值鏈的開發(fā)上，邯鋼注意利用聯(lián)合發(fā)展優(yōu)勢。例如，為了解決原料問題，第一軋鋼分廠選擇合適的鋼錠生產(chǎn)廠家簽訂長期穩(wěn)定的供貨合同，用低于市場價格的優(yōu)惠價格購進鋼錠；為了解決產(chǎn)品銷路問題，他們又選擇鋼材用戶簽訂了長期的加工合同，生產(chǎn)出比一般廠家成材率高、加工費用低的緊俏鋼材。這種長期的合作關系，使錠、坯、材生產(chǎn)形成一條龍，發(fā)揮了聯(lián)合發(fā)展的整體優(yōu)勢。 另外，邯鋼還尤其重視對競爭對手價值鏈及成本的分析，其 “總成本領先 ”戰(zhàn)略從一開始就是建立在 “知己知彼 ”的基礎之上。他們將競爭對手的各項指標同本企業(yè)的指標進行對比，確定奮斗目標。 例如，邯鋼通過分析提出 “煉鐵學馬鋼，煉鋼學安鋼，中板學濟鋼，軋鋼學唐鋼 ”的口號，具體到第二煉鋼分廠又提出 “主要指標學安鋼，利用系數(shù)學濟鋼，超低頭板坯連鑄機學天鋼，矩形坯學首鋼，方坯學韶鋼，爐齡學菜鋼 ”的行動的口號，并付諸實施，收到了較好的效果。 三、成本動因的控制 邯鋼的 “總成本領先 ”戰(zhàn)略得以成功實施的重要原因還在于其對成本動因特別是戰(zhàn)略性成本動因的重視和控制。具體體現(xiàn)在以下幾個方面： 1．在項目投資 “ 規(guī)模 ” 方面，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來選項。并根據(jù)量力而行和 “ 先進、經(jīng)濟、實用 ” 的原則進行控制，做到不能控制進度和投資的項目堅決不上馬。 2．控制垂直整合的 “ 范圍 ” 。例如邯鋼備件處堅持凡是自己能干的、能省錢的堅決不外委的原則，在備件消耗上算經(jīng)濟賬，把原來外委到三省六廠家的備件轉為內(nèi)部制作， 1991年一年就此約費用 350萬元。 3．在對 “ 技術 ” 的選擇上，邯鋼圍繞提高產(chǎn)量、質量和優(yōu)化品種結構對關鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進行技改，他們不貪大求洋，堅持走 “ 增效一技改一再增效一再技改 ” 的良性循環(huán)發(fā)展之路。 4．落實成本崗位責任，提高職工對企業(yè)的向心力。邯鋼推行成本否決制，使全體職工擁有了在自己崗位上為企業(yè)當家作主的權利和責任，把市場壓力和風險變成對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)和每個職工的壓力和動力，使 “ 廠興我榮、廠衰我辱” 的意識進一步深入人心，全廠職工結成了利益共同體，圍繞著降低成本、降低消耗，各個崗位上的職工 “ 八仙過海，各顯其能 ” 。 5． “ 全面質量管理 ” 方面，邯鋼把強化質量意識看作是全廠性的綜合任務，兩個煉鋼分廠、六個軋鋼分廠和七個職能處室，各負其責，通力合作，強化質量管理，增強質量效益。 6．在 “ 生產(chǎn)能力 ” 利用方面，為解決開工不足問題，第一軋鋼分廠直接面向市場找口糧，調整產(chǎn)品結構，組織來料加工，以充分利用生產(chǎn)能力，讓軋機吃飽肚子。 總之，邯鋼正是在激烈的市場競爭中制定了正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，加強了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，才使之能夠在激烈的市場競爭中取得并保持競爭優(yōu)勢，脫穎而出，創(chuàng)造了我國冶金行業(yè)的一流佳績。而目前，我國很多企業(yè)還缺乏從戰(zhàn)略高度全局性、決策性地考慮成本管理問題的意識。 邯鋼的經(jīng)驗給了我們啟示：如果我們的企業(yè)能及時轉變思路，汲取先進的成本管理模式和方法的精華，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，必將使我國企業(yè)的整體管理水平得到較大提高。 第四節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會計 的發(fā)展趨勢 一 、 競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管理會計的未 來發(fā)展 二 、 知識經(jīng)濟與戰(zhàn)略成本管理會計的未 來發(fā)展 三 、 全球經(jīng)濟一體化對戰(zhàn)略成本管理會 計的挑戰(zhàn) 案例 馬倫機械公司戰(zhàn)略成本管理分析 案例 馬倫機械公司戰(zhàn)略成本管理分析 一、 背景資料 二、 凈現(xiàn)值分析 三、 對案例的進一步分析 四、 投資決策分析程序 一、背景資料 馬倫機械公司是一家從事金屬加工工作的公司。它為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是它的主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是它的一個重要客戶。 巴克爾鉆探公司的鉆機從 1972年的17臺增加到 1979年的 30臺（無閑置鉆機），開發(fā)的鉆井從 1972年的 679個增加到1979年的 1474個， 1978— 1979年巴克爾鉆探公司每年約向馬倫機械公司購買8400個鉆頭。 1980年初，馬倫機械公司考慮對現(xiàn)有的生產(chǎn)機器設備進行更新。該公司現(xiàn)有 4臺專門為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭的大型人工車床，每個鉆頭都要順次經(jīng)過這 4臺車床的加工才能完成，每臺車床需要一個熟練工人進行操作。如果用一臺自動機器來取代現(xiàn)在的 4臺車床，這臺新機器只需要一個熟練的計算機控制員進行操作。 現(xiàn)有的 4臺大型人工車床已經(jīng)使用了 3年，原始成本總共 590000美元。如果每周工作 5天，每天兩班倒，這 4臺車床每年可以生產(chǎn) 8400個鉆頭，有效使用年限為 15年，每臺車床殘值為 5000美元， 4臺車床已提折舊 114000美元。當初在購置這 4臺車床時從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有180000美元未還。在扣除掉拆運成本之后，這 4臺車床現(xiàn)在的最好售價估計為 240000美元。車床清理損失的 46%可以作為納稅扣除項目。 操作車床的直接人工工資率是每小時 10美元，但是設備的更新不會改變直接人工的工資率。新型自動機器將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費用 15000美元，但是節(jié)約出來的占地面積很難另派他用。新機器每年還將減少 20230美元的維護費支出，其買價的 10%可以作為納稅扣除項目。 新機器的購入需要取得 14%的銀行抵押貸款，買價為 680000美元。該公的財務數(shù)據(jù)見表 3— 表 3— 6所示，這些數(shù)據(jù)在可預期的將來不會有重大變化。 表 3— 5 1979年簡化損益表 單位：美元 銷售收入 5364213 銷售成本 3494941 銷售和管理費用 643706 稅前利潤 1225566 所得稅 602851 凈利潤 622715 表 3— 6 1979年 12月 31日簡化資產(chǎn)負債表 單位：美元 現(xiàn)金 532122 流動負債 930327 應付賬款 662107 長期應付債券 （ 10%） 500000 存貨 1858120 實收資本 1000000 固定資產(chǎn) 4389701 保留盈余 5011723 合計 7442050 合計 7442050 問題：馬倫機械公司是否需要用一臺自動機器去替換 4臺人工車床？讓我們首先從經(jīng)濟上考慮這一問題。 二、凈現(xiàn)值分析 在傳統(tǒng)投資決策分析中使用凈現(xiàn)值法需要首先明確以下幾個問題： 1． 相關的時間期限 （ 在本例中為 12年或 15年 ） 。 2． 各時期的現(xiàn)金增量 。 3． 以占地面積為分配依據(jù)的間接費用與決策無關 。 4． 籌資的貸款條件與決策無關 （ 包括現(xiàn)存的 10%貸款和購買新設備的 14%貸款） 。 5． 折舊額為納稅可扣除項目 。 6． 清理舊機器的凈利現(xiàn)金流入用于購買新機器 。 7． 舊機器的清理損失為納稅可抵扣項目 。 8． 選擇計算凈現(xiàn)值的折現(xiàn)率 。 表 3— 7 購買新機器的現(xiàn)金流量分析 單位：美元 買價 68000 減：清理舊機器現(xiàn)金流入 （ 240000） 賬面余額（ 590000114000） 47600 售價 240000 清理損失 23