【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 程，使噸鋼材成本降低 121元，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 在上、下游價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)上，邯鋼注意利用聯(lián)合發(fā)展優(yōu)勢(shì)。例如，為了解決原料問(wèn)題，第一軋鋼分廠選擇合適的鋼錠生產(chǎn)廠家簽訂長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨合同，用低于市場(chǎng)價(jià)格的優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)進(jìn)鋼錠；為了解決產(chǎn)品銷(xiāo)路問(wèn)題，他們又選擇鋼材用戶(hù)簽訂了長(zhǎng)期的加工合同，生產(chǎn)出比一般廠家成材率高、加工費(fèi)用低的緊俏鋼材。這種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，使錠、坯、材生產(chǎn)形成一條龍，發(fā)揮了聯(lián)合發(fā)展的整體優(yōu)勢(shì)。 另外，邯鋼還尤其重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈及成本的分析，其 “總成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略從一開(kāi)始就是建立在 “知己知彼 ”的基礎(chǔ)之上。他們將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)指標(biāo)同本企業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確定奮斗目標(biāo)。 例如，邯鋼通過(guò)分析提出 “煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，中板學(xué)濟(jì)鋼，軋鋼學(xué)唐鋼 ”的口號(hào)，具體到第二煉鋼分廠又提出 “主要指標(biāo)學(xué)安鋼，利用系數(shù)學(xué)濟(jì)鋼，超低頭板坯連鑄機(jī)學(xué)天鋼，矩形坯學(xué)首鋼，方坯學(xué)韶鋼，爐齡學(xué)菜鋼 ”的行動(dòng)的口號(hào)，并付諸實(shí)施，收到了較好的效果。 三、成本動(dòng)因的控制 邯鋼的 “總成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的重要原因還在于其對(duì)成本動(dòng)因特別是戰(zhàn)略性成本動(dòng)因的重視和控制。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．在項(xiàng)目投資 “ 規(guī)模 ” 方面，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來(lái)選項(xiàng)。并根據(jù)量力而行和 “ 先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用 ” 的原則進(jìn)行控制，做到不能控制進(jìn)度和投資的項(xiàng)目堅(jiān)決不上馬。 2．控制垂直整合的 “ 范圍 ” 。例如邯鋼備件處堅(jiān)持凡是自己能干的、能省錢(qián)的堅(jiān)決不外委的原則，在備件消耗上算經(jīng)濟(jì)賬，把原來(lái)外委到三省六廠家的備件轉(zhuǎn)為內(nèi)部制作， 1991年一年就此約費(fèi)用 350萬(wàn)元。 3．在對(duì) “ 技術(shù) ” 的選擇上，邯鋼圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，他們不貪大求洋，堅(jiān)持走 “ 增效一技改一再增效一再技改 ” 的良性循環(huán)發(fā)展之路。 4．落實(shí)成本崗位責(zé)任，提高職工對(duì)企業(yè)的向心力。邯鋼推行成本否決制，使全體職工擁有了在自己崗位上為企業(yè)當(dāng)家作主的權(quán)利和責(zé)任，把市場(chǎng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)變成對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)職工的壓力和動(dòng)力，使 “ 廠興我榮、廠衰我辱” 的意識(shí)進(jìn)一步深入人心，全廠職工結(jié)成了利益共同體，圍繞著降低成本、降低消耗，各個(gè)崗位上的職工 “ 八仙過(guò)海，各顯其能 ” 。 5． “ 全面質(zhì)量管理 ” 方面，邯鋼把強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)看作是全廠性的綜合任務(wù)，兩個(gè)煉鋼分廠、六個(gè)軋鋼分廠和七個(gè)職能處室，各負(fù)其責(zé)，通力合作，強(qiáng)化質(zhì)量管理，增強(qiáng)質(zhì)量效益。 6．在 “ 生產(chǎn)能力 ” 利用方面，為解決開(kāi)工不足問(wèn)題，第一軋鋼分廠直接面向市場(chǎng)找口糧，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織來(lái)料加工，以充分利用生產(chǎn)能力，讓軋機(jī)吃飽肚子。 總之，邯鋼正是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定了正確的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，才使之能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫穎而出，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的一流佳績(jī)。而目前，我國(guó)很多企業(yè)還缺乏從戰(zhàn)略高度全局性、決策性地考慮成本管理問(wèn)題的意識(shí)。 邯鋼的經(jīng)驗(yàn)給了我們啟示：如果我們的企業(yè)能及時(shí)轉(zhuǎn)變思路，汲取先進(jìn)的成本管理模式和方法的精華，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，必將使我國(guó)企業(yè)的整體管理水平得到較大提高。 第四節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì) 的發(fā)展趨勢(shì) 一 、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未 來(lái)發(fā)展 二 、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未 來(lái)發(fā)展 三 、 全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)戰(zhàn)略成本管理會(huì) 計(jì)的挑戰(zhàn) 案例 馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析 案例 馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析 一、 背景資料 二、 凈現(xiàn)值分析 三、 對(duì)案例的進(jìn)一步分析 四、 投資決策分析程序 一、背景資料 馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司。它為周邊地區(qū)的石油勘探和開(kāi)采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是它的主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是它的一個(gè)重要客戶(hù)。 巴克爾鉆探公司的鉆機(jī)從 1972年的17臺(tái)增加到 1979年的 30臺(tái)（無(wú)閑置鉆機(jī)），開(kāi)發(fā)的鉆井從 1972年的 679個(gè)增加到1979年的 1474個(gè)， 1978— 1979年巴克爾鉆探公司每年約向馬倫機(jī)械公司購(gòu)買(mǎi)8400個(gè)鉆頭。 1980年初，馬倫機(jī)械公司考慮對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行更新。該公司現(xiàn)有 4臺(tái)專(zhuān)門(mén)為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭的大型人工車(chē)床，每個(gè)鉆頭都要順次經(jīng)過(guò)這 4臺(tái)車(chē)床的加工才能完成，每臺(tái)車(chē)床需要一個(gè)熟練工人進(jìn)行操作。如果用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器來(lái)取代現(xiàn)在的 4臺(tái)車(chē)床，這臺(tái)新機(jī)器只需要一個(gè)熟練的計(jì)算機(jī)控制員進(jìn)行操作。 現(xiàn)有的 4臺(tái)大型人工車(chē)床已經(jīng)使用了 3年，原始成本總共 590000美元。如果每周工作 5天，每天兩班倒，這 4臺(tái)車(chē)床每年可以生產(chǎn) 8400個(gè)鉆頭，有效使用年限為 15年，每臺(tái)車(chē)床殘值為 5000美元， 4臺(tái)車(chē)床已提折舊 114000美元。當(dāng)初在購(gòu)置這 4臺(tái)車(chē)床時(shí)從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有180000美元未還。在扣除掉拆運(yùn)成本之后，這 4臺(tái)車(chē)床現(xiàn)在的最好售價(jià)估計(jì)為 240000美元。車(chē)床清理?yè)p失的 46%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。 操作車(chē)床的直接人工工資率是每小時(shí) 10美元，但是設(shè)備的更新不會(huì)改變直接人工的工資率。新型自動(dòng)機(jī)器將會(huì)減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用 15000美元，但是節(jié)約出來(lái)的占地面積很難另派他用。新機(jī)器每年還將減少 20230美元的維護(hù)費(fèi)支出，其買(mǎi)價(jià)的 10%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。 新機(jī)器的購(gòu)入需要取得 14%的銀行抵押貸款，買(mǎi)價(jià)為 680000美元。該公的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見(jiàn)表 3— 表 3— 6所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來(lái)不會(huì)有重大變化。 表 3— 5 1979年簡(jiǎn)化損益表 單位：美元 銷(xiāo)售收入 5364213 銷(xiāo)售成本 3494941 銷(xiāo)售和管理費(fèi)用 643706 稅前利潤(rùn) 1225566 所得稅 602851 凈利潤(rùn) 622715 表 3— 6 1979年 12月 31日簡(jiǎn)化資產(chǎn)負(fù)債表 單位：美元 現(xiàn)金 532122 流動(dòng)負(fù)債 930327 應(yīng)付賬款 662107 長(zhǎng)期應(yīng)付債券 （ 10%） 500000 存貨 1858120 實(shí)收資本 1000000 固定資產(chǎn) 4389701 保留盈余 5011723 合計(jì) 7442050 合計(jì) 7442050 問(wèn)題：馬倫機(jī)械公司是否需要用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器去替換 4臺(tái)人工車(chē)床？讓我們首先從經(jīng)濟(jì)上考慮這一問(wèn)題。 二、凈現(xiàn)值分析 在傳統(tǒng)投資決策分析中使用凈現(xiàn)值法需要首先明確以下幾個(gè)問(wèn)題： 1． 相關(guān)的時(shí)間期限 （ 在本例中為 12年或 15年 ） 。 2． 各時(shí)期的現(xiàn)金增量 。 3． 以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無(wú)關(guān) 。 4． 籌資的貸款條件與決策無(wú)關(guān) （ 包括現(xiàn)存的 10%貸款和購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備的 14%貸款） 。 5． 折舊額為納稅可扣除項(xiàng)目 。 6． 清理舊機(jī)器的凈利現(xiàn)金流入用于購(gòu)買(mǎi)新機(jī)器 。 7． 舊機(jī)器的清理?yè)p失為納稅可抵扣項(xiàng)目 。 8． 選擇計(jì)算凈現(xiàn)值的折現(xiàn)率 。 表 3— 7 購(gòu)買(mǎi)新機(jī)器的現(xiàn)金流量分析 單位：美元 買(mǎi)價(jià) 68000 減：清理舊機(jī)器現(xiàn)金流入 （ 240000） 賬面余額（ 590000114000） 47600 售價(jià) 240000 清理?yè)p失 23