【正文】 參考文獻(xiàn) 1． 《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 》 ， 華夏出版社 1997年翻譯版 。 它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的構(gòu)造 （ 供應(yīng) 、 生產(chǎn) 、 儲(chǔ)運(yùn) 、 營(yíng)銷 、 售后服務(wù)及企業(yè)鋪助活動(dòng)所應(yīng)創(chuàng)造的價(jià)值 ） ， 更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中的跨度是否充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 是否需要進(jìn)行縱向整合或者適當(dāng)縮短價(jià)值鏈 ， 與供應(yīng)商和顧客之間的價(jià)值流動(dòng)是否暢通 。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度 ， 把定量分析與定性分析相結(jié)合 ， 才能作出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的投資決策 。 對(duì)于一個(gè)隨著環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自身的產(chǎn)品組合以適應(yīng)市場(chǎng)的小企業(yè)來(lái)說(shuō) ， 這種依賴性的提高將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一大弱點(diǎn) 。 由于采用低成本戰(zhàn)略首先要大幅度地降低成本 ， 這就要求企業(yè)提高產(chǎn)量 ，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) 。 但是， 1980年前后正是經(jīng)歷了 1973—1979年石油危機(jī)后的一個(gè)石油鉆井業(yè)的繁榮時(shí)期，與此相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都處于一個(gè)高速增長(zhǎng)的時(shí)期。在這個(gè)案例中，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題是在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理中，馬倫機(jī)械公司：（ 1）緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步，走大眾化的自動(dòng)機(jī)器金屬加工道路；（ 2）維持一支高技術(shù)的人工隊(duì)伍，走靈活的特殊金屬加工道路。但在對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告中，這一稅后清理?yè)p失必將減少當(dāng)年利潤(rùn)?，F(xiàn)在， 1臺(tái)車床出問(wèn)題，可以改裝其他 3臺(tái)車床中的 1臺(tái)，用加班時(shí)間奪回丟失的產(chǎn)量。 對(duì)每一個(gè)影響因素進(jìn)行敏感性分析并不是本章討論的范圍，之所以對(duì)財(cái)務(wù)分析的結(jié)果作出如上進(jìn)一步剖析，主要是為了說(shuō)明在定量分析的過(guò)程中，存在許多設(shè)想與假定，而這些設(shè)想與假定的變化將對(duì)分析結(jié)果產(chǎn)生重大影響，從而降低對(duì)決策的有效性。 總之 ， 當(dāng)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)面對(duì)這種分析結(jié)果時(shí) ， 往往認(rèn)為應(yīng)該更新生產(chǎn)設(shè)備。 第 1年～第 12年 （1980— 1991年 ） 年現(xiàn)金流入量為 84200美元 。 3． 以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無(wú)關(guān) 。 操作車床的直接人工工資率是每小時(shí) 10美元，但是設(shè)備的更新不會(huì)改變直接人工的工資率。 1980年初，馬倫機(jī)械公司考慮對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行更新。 6．在 “ 生產(chǎn)能力 ” 利用方面，為解決開(kāi)工不足問(wèn)題，第一軋鋼分廠直接面向市場(chǎng)找口糧，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織來(lái)料加工，以充分利用生產(chǎn)能力，讓軋機(jī)吃飽肚子。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．在項(xiàng)目投資 “ 規(guī)模 ” 方面，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來(lái)選項(xiàng)。于是他們想辦法改進(jìn)作業(yè)過(guò)程，使噸鋼材成本降低 121元，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。邯鋼人通過(guò)以上分析，認(rèn)為 “ 邯鋼的產(chǎn)品質(zhì)量（技術(shù)規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)彈性系數(shù)小，價(jià)格基本上有規(guī)可循 ” ，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在性能上沒(méi)有大的差別，不容易形成差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，況且鋼鐵市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，別無(wú)它途。 （ 2）競(jìng)爭(zhēng)加劇。 一、 戰(zhàn)略定位的選擇 二、 價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā) 三、 成本動(dòng)因的控制 一、戰(zhàn)略定位的選擇 邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠長(zhǎng)劉漢章的話來(lái)說(shuō)是被 “ 逼 ” 出來(lái)的。利用與供應(yīng)商的價(jià)值鏈 2． 找出統(tǒng)馭每個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)的成本動(dòng)因。 ② 非量化的成本動(dòng)因 。 四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論 （ 一 ） 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的目標(biāo) ? 基本目標(biāo) ——企業(yè)的終極目標(biāo) ， 獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展 ? 具體目標(biāo) ——為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持 。 二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu) （ 一 ） 構(gòu)建原則 ? 總體性原則 —— 總體上確立應(yīng)包括哪些要素 ， 劃分哪些層次 ， 邏輯起點(diǎn)是什么 ， 各層次之間的關(guān)系如何 。戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，是成本管理會(huì)計(jì)在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用和延深。 ? 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 ——規(guī)模 、 范圍 、 經(jīng)驗(yàn) 、 技術(shù) 、 復(fù)雜性 ? 執(zhí)行性成本動(dòng)因 ——參與 、 全面質(zhì)量管理 、 能力利用 、 廠房布局規(guī)劃 、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 、 聯(lián)系 第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì) 理論結(jié)構(gòu) 一、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念 二、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu) 三、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論 四、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論 一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) ， 即服務(wù)于戰(zhàn)略比較 、 選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì) ， 它是成本管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透 。 他們關(guān)心的是企業(yè)管理者現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題 。 （ 3） 這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本 ， 也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 人力資源、 財(cái)務(wù) 、 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響 ， 并最終決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。 2． 聯(lián)系 （ 1） 企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系 （ 2） 垂直聯(lián)系 3． 時(shí)機(jī)選擇 。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 分析指標(biāo)量化，并評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)、買方市場(chǎng)和買方的聯(lián)結(jié) 表34 傳統(tǒng)成本分析與價(jià)值鏈分析的區(qū)別 四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用 （ 一 ） 戰(zhàn)略定位分析的方法 （ 二 ） 應(yīng)用 案例 邯鋼的戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理方法，它是成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的結(jié)果。 80年代中后期，全國(guó)鋼材需求大大超過(guò)供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁沒(méi)有市場(chǎng)。 （ 3） “ 七五 ” 期間工程概算 6個(gè)億，實(shí)際到了 10個(gè)億，于是借款 26項(xiàng)，利息率最高的達(dá)到 %，平均為 %，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 87%，相當(dāng)高昂的利息更使成本雪上加霜。 所謂 “ 模擬市場(chǎng)核算 ” ，就是 “ 從產(chǎn)品市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開(kāi)始，一個(gè)工序一個(gè)工序剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購(gòu)。他們將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)指標(biāo)同本企業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確定奮斗目標(biāo)。 4．落實(shí)成本崗位責(zé)任，提高職工對(duì)企業(yè)的向心力。它為周邊地區(qū)的石油勘探和開(kāi)采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是它的主要產(chǎn)品之一。當(dāng)初在購(gòu)置這 4臺(tái)車床時(shí)從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有180000美元未還。 表 3— 5 1979年簡(jiǎn)化損益表 單位：美元 銷售收入 5364213 銷售成本 3494941 銷售和管理費(fèi)用 643706 稅前利潤(rùn) 1225566 所得稅 602851 凈利潤(rùn) 622715 表 3— 6 1979年 12月 31日簡(jiǎn)化資產(chǎn)負(fù)債表 單位：美元 現(xiàn)金 532122 流動(dòng)負(fù)債 930327 應(yīng)付賬款 662107 長(zhǎng)期應(yīng)付債券 （ 10%） 500000 存貨 1858120 實(shí)收資本 1000000 固定資產(chǎn) 4389701 保留盈余 5011723 合計(jì) 7442050 合計(jì) 7442050 問(wèn)題：馬倫機(jī)械公司是否需要用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器去替換 4臺(tái)人工車床？讓我們首先從經(jīng)濟(jì)上考慮這一問(wèn)題。 8． 選擇計(jì)算凈現(xiàn)值的折現(xiàn)率 。 從對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度看 ， 馬倫機(jī)械公司的管理層很有可能偏于保守：現(xiàn)金持有量是銷售收入的 10％ （ 532122/5364213） ；長(zhǎng)期負(fù)債僅占所有者權(quán)益的 8％ （ 500000／ 6011723） ；速動(dòng)比率達(dá)到 （ 532122＋ 662107） ／ 930327） ；大量堆積存貨 ， 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為 191天 （1858120/3494941 360） 。此時(shí)，該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率 IRR也從+32％變?yōu)?+12％?，F(xiàn)在，盡管這 4臺(tái)車床只為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭，但是，馬倫機(jī)械公司有能力用 1臺(tái)、 2臺(tái)或 3臺(tái)人工車床生產(chǎn)出加工程度不同的、靈活多樣的機(jī)械產(chǎn)品。新機(jī)器使用后，馬倫機(jī)械公司需要解雇 8名機(jī)械工人