【文章內(nèi)容簡介】 2. 基于職位價值的薪酬模式 （管理及其他） ? 基本技術：職務價值評價 3. 基于素質(zhì)與能力的薪酬模式 （研發(fā)、特殊專家） 4. 基于績效的薪酬模式 （銷售、計件員工、經(jīng)營者） 基于市場的薪酬體系 根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。 決定因素： 歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨特性、品牌 等 關鍵點 市場薪酬調(diào)查 談判工資制 適用對象：特殊人才與可替代人才 基于職位價值的薪酬體系 依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。 關鍵點 職位分析與職位評價 如何依據(jù)戰(zhàn)略進行職種價值的排序 存在的問題： 職責過于明晰容易僵化，使員工知道應對什么負責任，也知道無需對什么負責任。 “ 職位金字塔 ” 把員工固定在一個職位上，很難從事其他職位工作，加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現(xiàn)象。 不利于員工職業(yè)發(fā)展，專業(yè)人員在工作了一定年限后工資很難再提高（已處于職薪最高點），使員工走上 “ 管理獨木橋 ” ，從而 “ 少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人員，多了一個糟糕的管理者 ” 。 等級森嚴，決策鏈條長，制約員工的知識、技能的發(fā)揮與提高。 ———— 職業(yè)生涯規(guī)劃 +績效管理 基于職位價值的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。 關鍵點 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。 職業(yè)化行為評價 適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 案例：某研發(fā)企業(yè)的“業(yè)績 +能力”工資體系 基于業(yè)績的薪酬體系 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關的長期激勵計劃（股權、獎金等） 關鍵點 經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設計（員工持股方案設計、股票期權設計） 協(xié)議薪酬制度 經(jīng)理人杠桿收購（ MBO杠桿收購） 年薪制設計 核心人才的薪酬包 適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。 思考：如何確定業(yè)績目標？ 案例：某企業(yè)的薪酬套餐 第二步：職務分析與崗位評價 組織結構 職能設計 職位設置 職位分析 崗位評價 目標績效 薪 酬 體系 人力資源開發(fā) 企業(yè)戰(zhàn)略目標 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式 這是保證內(nèi)部公平的關鍵一步。反映了企業(yè)對崗位任職者的要求，以及任職崗位的內(nèi)部相對重要性。 崗位評價的數(shù)值并不是各個工作承擔者真正的薪資額。需要經(jīng)過五個步驟，融入了外在公平性后，在第五個步驟“薪資分級與定薪”完成的。 崗位價值評估 崗位價值評估的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎么樣”？或“做得怎么樣” – 改變官僚體制等級觀念 – 不同職位對于企業(yè)的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現(xiàn)，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現(xiàn) – 合理的職位價值評判 – 衡量一個組織中不同崗位的相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位的相對價值 – 薪酬水平的確定依據(jù) – 職位體系所體現(xiàn)的不同職位對于企業(yè)的價值和職位之間的價值差異是企業(yè)決定薪酬水平所參考的關鍵因素之一 對比性的 判斷性的 層次分明的 以工作為中心的 絕對的 科學的 無層次的 以人為中心的 √ ○ 目前國際通用崗位評價方法 崗位排序法 崗位分類法 因素比較法 要素計點法 崗位評價法之一：崗位排序法 排序時基本采用兩種做法 直接排序 交替排序法 崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。 崗位評價法之二：崗位分類法 ?崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。 ?崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。 ?對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。 ?所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。 ?分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。 ?因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。 特點：最麻煩、最復雜、最難被員工接受 該方法不僅將所有的工作進行等級排序，而且還為每一項工作提供一個具體的貨幣價值，但由于在薪酬決定因素的選取、基準工作的確定方面過于復雜，難以向員工解釋清楚 崗位評價法之三：因素比較法 因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。 崗位評價法之四：要素計點法 要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平 。 特點：適合于各種組織 不僅得到一個工作等級，還能提供關于兩個工作之間的價值差距的具體信息，每個工作都得到一個具體量化的價值，從而便于內(nèi)部工作價值與外部工作價值的比較。 崗位價值評估中常使用的方法－－因素計分法 團隊 知識 復雜 性 創(chuàng)新 貢獻 影響 框架 溝通 影響 溝通 創(chuàng) 新 知識 組織 寬度 從各個因素分解來系統(tǒng)評價一個崗位 1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1 , 4 3 3 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1 , 1 4 7 2 , 8 6 6 5 , 7 3 3 358 717 100 2006 287 573 717 1 , 4 3 3 1 , 1 4 7 2 , 2 9 3 5 , 7 3 3 1 1 , 4 6 5 717 1 , 4 3 3 200 4007 573 1 , 1 4 7 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 2 , 2 9 3 4 , 5 8 6 1 1 , 4 6 5 2 2 , 9 3 0 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 400 8008 1 , 1 4 7 2 , 0 0 6 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 4 , 5 8 6 8 , 0 2 6 2 2 , 9 3 0 4 0 , 1 2 8 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 800 1 , 4 0 09 2 , 0 0 6 3 , 5 1 1 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 8 , 0 2 6 1 4 , 0 4 5 4 0 , 1 2 8 7 0 , 2 2 4 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 1 , 4 0 0 2 , 5 0 010 3 , 5 1 1 6 , 1 4 5 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 1 4 , 0 4 5 2 4 , 5 7 8 7 0 , 2 2 4 1 2 2 , 8 9 2 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 2 , 5 0 0 4 , 0 0 011 6 , 1 4 5 1 0 , 7 5 3 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 2 4 , 5 7 8 4 3 , 0 1 2 1 2 2 , 8 9 2 2 1 5 , 0 6 1 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 4 , 0 0 0 7 , 0 0 012 1 0 , 7 5 3 1 8 , 8 1 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 4 3 , 0 1 2 7 5 , 2 7 2 2 1 5 , 0 6 1 3 7 6 , 3 5 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 7 , 0 0 0 1 2 , 0 0 013 1 8 , 8 1 8 2 8 , 2 2 7 4 7 , 0 4 5 7 0 , 5 6 7 7 5 , 2 7 2 1 1 2 , 9 0 7 3 7 6 , 3 5 8 5 6 4 , 5 3 6 4 7 , 0 4 5 7 0 , 5 6 7 1 2 , 0 0 0 1 8 , 0 0 014 2 8 , 2 2 7 4 2 , 3 4 0 7 0 , 5 6 7 1 0 5 , 8 5 1 1 1 2 , 9 0 7 1 6 9 , 3 6 1 5 6 4 , 5 3 6