惠爾普公司案例研究分析(編輯修改稿)
2025-01-22 12:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 競爭最激烈 其次是銷售商的討價還價能力（分銷商 /特約經(jīng)銷商）和新進入者的威脅（主要來自行業(yè)中有進取的企業(yè)進入全球化經(jīng)營） 替代產(chǎn)品的威脅很小，供應(yīng)商的討價還價能力不強 ? 競爭強度大是短期的，最終將由幾個大企業(yè)分享全球市場 對惠爾普來說，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力 30 案例分析 對歐美局部市場的競爭強度評價 ? 替代品的威脅 —— （弱） ? 新進入者的威脅 —— 北美（弱），歐洲（不十分弱） ? 購買者討價還價能力 —— 北美（中等，正在加強） 歐洲（不詳） ? 供應(yīng)商討價還價能力 —— （弱） ? 企業(yè)間競爭 —— （強） 總體評價 —— 中等，但歐洲市場上競爭強度稍大于北美 31 案例分析 驅(qū)動行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)變化的因素分析（ 1995） ? 各大企業(yè)從多國競爭走向全球化競爭 ? 全球各地需求有差異，低成本競爭要求生產(chǎn)工藝過程變革，開發(fā)柔性 生產(chǎn)線，并滿足節(jié)電、節(jié)水，環(huán)保要求重新設(shè)計新產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品不斷改進推動銷售增長，能實現(xiàn)庫存快速變化更新者，將具備持 續(xù)的競爭優(yōu)勢 ? 人口統(tǒng)計數(shù)字變化，生活水平和收入的提高，要求設(shè)計新產(chǎn)品 ? 關(guān)稅和貿(mào)易壁壘改善，使全球市場格局發(fā)生新的變化 ? 惠爾普和 GE采用的直銷特約經(jīng)銷商方式，將重構(gòu)行業(yè)內(nèi)價值鏈 ? 一種由若干大型企業(yè)（全球化戰(zhàn)略）控制的行業(yè)狀況逐步在形成 32 案例分析 戰(zhàn)略群體分析 四個市場 三個市場 二個市場 一個市場 經(jīng)營范圍 寬 (全部產(chǎn)品線 ,多品牌 ) 窄 (有限產(chǎn)品線 ,單一品牌 ) 產(chǎn)品線寬度 惠爾普 瑞典 電器 GE 其它 阿瑪納 三洋 東芝 金星 三星 三菱 聲寶 梅泰格 日立 西門子 布蘭特 梅洛尼 康地 33 案例分析 全球行業(yè)競爭態(tài)勢 ?惠爾普和瑞典電器公司正在推行全球化戰(zhàn)略 ?GE以本土作為主要生產(chǎn)基地，推行全球產(chǎn)品出口 ?歐洲除瑞典電器之外，其余生產(chǎn)商只在歐洲市場上多品牌銷售 ?大多數(shù)領(lǐng)先者都是用單一品牌在單一區(qū)域市場上銷售 （個別用 2個品牌 2種價格銷售） ?百多家生產(chǎn)商只在一個國家或有限數(shù)量國家內(nèi)銷售，生產(chǎn)線窄 34 案例分析 除惠爾普、瑞典電器外，誰可能會推行全球化戰(zhàn)略？ ? GE： 由出口戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵趤喼蓿ㄖ饕侵袊陀《龋┙? 生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，將兼并歐洲的一個生產(chǎn)商進入歐 洲，但是否采用全球化戰(zhàn)略還不明朗 ? 梅泰格：通過兼并已進入歐洲市場，但尚未盈利，還未能決 策是否推行全球化戰(zhàn)略 ? 日本與韓國：明顯是開拓亞洲市場，或許還會以微波爐產(chǎn)品 進入美國市場和其它市場，但尚未有能力推行全球化 戰(zhàn)略 ? 其他：具有有限規(guī)模的進入東歐、亞洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化戰(zhàn)略 35 案例分析 誰是關(guān)鍵競爭者 ?瑞典電器：最緊貼惠爾普的競爭者 ,在北美市場以單一品牌競爭； 意欲成為歐洲市場領(lǐng)導(dǎo)者 。期望在日本市場以外的亞 洲市場上爭取到增長機會 。很有可能采取與惠爾普 相同的戰(zhàn)略，而且有能力與惠爾普競爭 ?GE和梅泰格：北美市場上是惠爾普的強勁競爭對手 ?歐洲市場統(tǒng)一后，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化還是繼續(xù)個性化，關(guān)鍵競爭對手 還不明確 ?日本與南韓：亞洲市場上難對付的關(guān)鍵競爭對手，特別是他們 的先動優(yōu)勢 36 案例分析 成功的關(guān)鍵因素分析 ? 產(chǎn)品線齊全 ? 低成本生產(chǎn) ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 品牌 ? 技術(shù)革新 ? 迅速進入快速增長的市場 37 案例分析 惠爾普的經(jīng)營實力 競爭優(yōu)勢 ?有一個好的戰(zhàn)略 ?全球戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)者只有一個 ?在北美、歐洲處于優(yōu)勢競爭地位 ?在拉美市場上建立了競爭優(yōu)勢地位 ?開始進入亞洲市場 ?各分部、各 SBU都率先建立全球戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ?全球范圍內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先 ?已獲得中等規(guī)模經(jīng)濟下的質(zhì)量、成本、效率領(lǐng)先地位 ?全球化經(jīng)營的組織能力不斷增強 ?戰(zhàn)略難以模仿（時間上、金錢上） ?建立了 24小時及時供貨系統(tǒng) ?歐洲市場上扼制瑞典電器成效不大 ?利潤不高、資金消耗大 ?亞洲市場的占有率低 ?各分部、各 SBU的全球遠(yuǎn)景尚未統(tǒng)一 得好 ?投資回報不理想 ?全球化戰(zhàn)略已實施 7年 競爭劣勢 38 案例分析 市場競爭實力地位矩陣 產(chǎn)品線寬度 相對成本地位 銷售網(wǎng)絡(luò) 品牌聲譽 技術(shù)革新能力 技術(shù)訣竅 全球化程度 10 9 5 9 4 6 10 10 4 6 5 6 10 6 4
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