【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 對(duì)哪些流程進(jìn)行梳理 此階段的流程梳理并非對(duì)公司的所有流程都進(jìn)行全面的梳理，而是對(duì)公司一些重要的（主要是涉及到各部門之間相互配合協(xié)作的流程）業(yè)務(wù)流程（例如：采購(gòu)流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：財(cái)務(wù)流程和人力資源管理流程）進(jìn)行梳理； 通過(guò)對(duì)核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合協(xié)作方面的問(wèn)題； 基于公司的戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會(huì)上對(duì)各部門的職能進(jìn)行重新定位，并進(jìn)一步對(duì)流程進(jìn)行限 3－ 流程存在的弊端 原流程可能存在的弊端 弊端 1 癥狀：過(guò)多的信息交換，過(guò)多的數(shù)據(jù)處理， 任務(wù)重復(fù) 原因：職責(zé)劃分不清，任意分割流程 弊端 2 癥狀：檢查、控制等活動(dòng)比增值活動(dòng)還多 原因：部門分割，授權(quán)不夠 弊端 3 癥狀：過(guò)多的返工和重做 原因：工作流程長(zhǎng)，流程中反饋不夠 弊端 4 癥狀：過(guò)于復(fù)雜、例外和特殊情況 原因：原工作流程不完善 3－ 改進(jìn)流程的方法 活動(dòng)本身的突破 ?活動(dòng)的清除 ?活動(dòng)的簡(jiǎn)化 ?活動(dòng)的整合 ?活動(dòng)的自動(dòng)化 活動(dòng)間關(guān)系的突破 ?活動(dòng)的先后順序改變 ?活動(dòng)的邏輯關(guān)系改變 3－ 流程改進(jìn)的誤區(qū) 流程改進(jìn)中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤 ?為完美而完美 ?唯技術(shù)主義 ?短視行為 ?脫離不了原有窠臼 ?業(yè)務(wù)部門不參與 舉例：招聘、甄選流程 提出需求 每年 5月和 11月，各部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，以及部門人員狀況，提出人員需求，并提出具體的人員素質(zhì)能力要求，遞交人力資源部 匯總 人力部匯總?cè)藛T需求，提出處理意見，形成半年度人力資源規(guī)劃報(bào)告，報(bào)公司高層 審議 公司高層召集相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，討論人力資源規(guī)劃報(bào)告，提出修訂意見，交人力資源部 需求分析 根據(jù)人力資源規(guī)劃，人力資源部分析各部門的人員需求，并進(jìn)行人員素質(zhì)和獲得渠道分析 招聘計(jì)劃 人力資源部作出具體招聘計(jì)劃（日常招聘計(jì)劃和專項(xiàng)招聘計(jì)劃），報(bào)公司高層 收集簡(jiǎn)歷 通過(guò)各種渠道（報(bào)紙雜志廣告、招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)廣告等），發(fā)部招聘信息，收集簡(jiǎn)歷，并進(jìn)行簡(jiǎn)歷初步篩選 書面測(cè)驗(yàn) 人力資源部組織對(duì)所有篩選出來(lái)的人員進(jìn)行能力素質(zhì)測(cè)驗(yàn) 人力資源部組織根據(jù)不同申請(qǐng)職位性質(zhì)，進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)測(cè)驗(yàn)，測(cè)試試題由用人部門提供 再次篩選 人力資源部，根據(jù)個(gè)人簡(jiǎn)歷、書面測(cè)驗(yàn)結(jié)果，確定參加復(fù)試人員 復(fù)合面試 公司領(lǐng)導(dǎo)、用人部門、人力資源部對(duì)所有參加復(fù)試人員，采取無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人單位，對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行背景性結(jié)構(gòu)化面試，考察實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等 確定人選 綜合考慮個(gè)人背景、能力、素質(zhì)、專業(yè)水平以及公司人員結(jié)構(gòu)，確定最終人選 部門職責(zé)的編制 根據(jù)業(yè)務(wù)流程，將流程的職責(zé)落實(shí)到具體的部門，就是部門職責(zé) 部門職責(zé)的編制需要清晰界定相應(yīng)部門在流程中承擔(dān)的準(zhǔn)確任務(wù) 各部門職位體系建設(shè) 根據(jù)各部門職能，對(duì)各部門職位進(jìn)行規(guī)劃； 對(duì)各職位名稱進(jìn)行規(guī)范； 各部門反饋意見； 與主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門交流并最終確認(rèn) 5－ 如何認(rèn)識(shí)職位體系 部門職責(zé)和功能要通過(guò)具體的人來(lái)完成，需要將部門的職責(zé)進(jìn)行分解，即職位的設(shè)置。 所謂職位（ Position）是指在一個(gè)特定的組織中的一定時(shí)間內(nèi)，由特定的人所擔(dān)負(fù)的一個(gè)或數(shù)個(gè)任務(wù)的集合。 職位是組織的基本單位，職位存在的目的是落實(shí)組織使命，是具體的承擔(dān)者。職位伴隨著應(yīng)付的責(zé)任，必須有產(chǎn)出的結(jié)果。職位不是人，職位的實(shí)質(zhì)是工作活動(dòng)（ work activities）； 職位可以理解為業(yè)務(wù)流程上的節(jié)點(diǎn)，或者理解為漁網(wǎng)的網(wǎng)結(jié)，也可以理解為按照一定的順序和規(guī)則擺放的一把把椅子； 組織內(nèi)所有的職位組成組織的職位體系，即職位的集合，其中包含職位與職位之間在分工、合作與管理中的關(guān)系 5－ 如何確立職位體系 職位分析為職位體系設(shè)計(jì)的基本工具。職位分析有多種方法，變革公司的職位分析要采取下行法，自上而下確定職位的設(shè)計(jì)； 研究部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，將部門職責(zé)進(jìn)一步分解到可操作的職責(zé)、任務(wù)或活動(dòng)。將近似或者由一個(gè)人完成更方便的職責(zé)、任務(wù)或活動(dòng)歸為一個(gè)職位； 借鑒先進(jìn)公司的職位設(shè)置，尤其是通用部門 /職位。 5－ 職位體系示意圖 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 a部經(jīng)理 職員 1 職員 2 b部經(jīng)理 職員 1 職員 2 副總經(jīng)理 5－ 舉例：某公司職位體系設(shè)置 各部門職位設(shè)置是根據(jù)部門職能調(diào)整后的需要設(shè)置的； 為各部門設(shè)置職位時(shí)考慮了現(xiàn)有人員素質(zhì)狀況以及新職能對(duì)任職者素質(zhì)提出的新的要求，為此，在許多部門增設(shè)了一些專家職位，所增設(shè)的專家職位有的可以兼任現(xiàn)有的職位，有的可以替代現(xiàn)有的職位，有的可以在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上增加職位； 各部門原則上不設(shè)副職，考慮到管理幅度過(guò)大所造成的困難，在部門人數(shù)超過(guò)八人以上的部門設(shè)置了助手型的副職，該副職除在正職指派下協(xié)助正職從事管理工作外，必須與其他業(yè)務(wù)經(jīng)理 /主管一樣分管一塊業(yè)務(wù)； 5－ 舉例：某公司職位體系設(shè)置 這次職位設(shè)置統(tǒng)一了職位的名稱，即： ?業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人稱 “ XX部門經(jīng)理 ” ， 其副職稱 “ XX部門副經(jīng)理 ” ； ?行政部門負(fù)責(zé)人稱 “ XX部門主任 ” ， 其副職稱 “ XX部門副主任 ” ； ?部門經(jīng)理以下分管一塊業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人稱 “ XX業(yè)務(wù)經(jīng)理 /主管 ” ； ?在業(yè)務(wù)中從事某項(xiàng)專門工作的人員稱 “ XX業(yè)務(wù)專員 ” ； ?在部門內(nèi)從事綜合性事務(wù)工作的人員稱 “ 文員 ” ； ?對(duì)于專業(yè)性 、 技術(shù)性要求很高的工作設(shè)技術(shù)職位 ， 包括會(huì)計(jì)師 、 工程師 、 策劃師 、專家 （ 法律事務(wù)專家 、 金融事務(wù)專家 、 經(jīng)濟(jì)事務(wù)專家 ） 。 技術(shù)職位設(shè)為三個(gè)層次 ， 資深級(jí) （ 包括資深會(huì)計(jì)師 、 資深工程師 、 資深策劃師 、 資深專家 ） 、 高級(jí) （ 包括高級(jí)會(huì)計(jì)師 、 高級(jí)工程師 、 高級(jí)策劃師 、 高級(jí)專家 ） 、 師級(jí) （ 包括會(huì)計(jì)師 、 工程師 、 策劃師 、專家 ） 。 ?黨工部門職位的稱呼仍沿用原來(lái)的名稱； ?各子公司 /分公司 /事業(yè)部負(fù)責(zé)人稱 “ XX公司 /事業(yè)部總經(jīng)理 ” ， 其副職稱 “ XX公司 /事業(yè)部副總經(jīng)理 ” ； ?各工廠負(fù)責(zé)人稱 “ XX廠廠長(zhǎng) ” ， 其副職稱 “ XX廠副廠長(zhǎng) ” 。 目 錄 第一部分 理解工作分析與職位說(shuō)明書 第二部分 工作分析的程序與方法 第三部分 職位說(shuō)明書的編制 編制各部門職位的職位說(shuō)明書 根據(jù)各部門職責(zé)編制各職位說(shuō)明書； 職位說(shuō)明書制定的原則是直接上級(jí)為下屬制定職位說(shuō)明書。職位說(shuō)明書實(shí)際上是傳遞了上級(jí)對(duì)下級(jí)的期望和要求，并且職位說(shuō)明也要定期根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂，所以說(shuō)為下級(jí)制定職位說(shuō)明書也是管理者的一項(xiàng)職責(zé)，同時(shí)也有利于規(guī)范管理； 職位說(shuō)明書包括職位名稱、所在部門、報(bào)告關(guān)系、職位基薪等級(jí)、職位編號(hào)、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需資格證書、知識(shí)技能要求、能力要求、素質(zhì)要求）、工作聯(lián)系、職業(yè)通道、職責(zé)要求、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）、簽字確認(rèn)。 如何填寫“職位名稱” 職位名稱是對(duì)工作名稱的進(jìn)一步明確，規(guī)范職位的名稱有利于進(jìn)行職位管理； 如何填寫“所在部門” 所在部門是指該職位所屬的機(jī)構(gòu)或部門； 繁簡(jiǎn)程度要是企業(yè)具體情況來(lái)定，原則是應(yīng)該寫到該職位所屬的最小組織細(xì)胞； 一般會(huì)有以下幾種情況： ?機(jī)構(gòu)或公司的正職和副職填寫所在機(jī)構(gòu)或公司的名稱； ?各部門人員的所在部門填所在機(jī)構(gòu)或公司及對(duì)應(yīng)部門的名稱；如果部門內(nèi)還有處，則一般員工還應(yīng)該寫到屬于哪個(gè)處； 例如：某一般規(guī)模子公司人力資源部員工，填“子公司名稱 +人力資源部”；如果部門很大，還分有各處，則招聘處的員工填“公司名稱 +人力資源部招聘處” 如何填寫“報(bào)告關(guān)系” 報(bào)告關(guān)系指該職位的直接上級(jí)； 一般會(huì)有以下幾種情況： ?機(jī)構(gòu)（包括子公司、分公司、事業(yè)部、分廠）或部門副職的直接上級(jí)是正職 ； ?各部門或機(jī)構(gòu)正職的直接上級(jí)是對(duì)應(yīng)的主管領(lǐng)導(dǎo)； ?各部門內(nèi)人員的直接上級(jí)一般來(lái)講都是該部門的正職；但如果部門內(nèi)還有處，則處長(zhǎng)的直接上級(jí)是否部門正職，各處內(nèi)的員工直接上級(jí)是該處處長(zhǎng)； 如何填寫“職位薪資等級(jí)” 職位薪資等級(jí)是指該職位經(jīng)過(guò)職位評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)后的薪資等和級(jí)別的位置 如何填寫“職位編號(hào)” 職位編號(hào)是指職位的代碼，組織中的每個(gè)職位都應(yīng)當(dāng)能有一個(gè)代碼； 編碼的繁簡(jiǎn)程度視企業(yè)具體需要而定； 職位編號(hào)的目的是為了便于快速查找所有的職位； 職位編碼的步驟： ?為整個(gè)集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)進(jìn)行編號(hào)； ?機(jī)構(gòu)內(nèi)部門編碼； ?對(duì)部門內(nèi)各處進(jìn)行編碼； ?對(duì)各處職位進(jìn)行編碼； ?例如：某一職位編碼 01010202，表示公司某區(qū)局綜合部人力資源部副主任 這一欄將在全公司職位說(shuō)明書編制完成后由人力資源部為全公司所有職位說(shuō)明書統(tǒng)一編號(hào)并填補(bǔ)上； 如何填寫“編制日期” 編制日期是指工作說(shuō)明書的具體編寫日期是什么時(shí)間； 這一欄可以暫時(shí)不填，將在職位說(shuō)明書出