【文章內(nèi)容簡介】 人力資源 投資管理能力 財(cái)務(wù)資源 融資管理能力 實(shí)物資源 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 無形資源 戰(zhàn)略管理能力 組織管理能力 母子之間的定位 集團(tuán)部門及崗位設(shè)置 子公司部門及崗位設(shè)置 母子管控方法 管理及業(yè)務(wù)流程 制度體系建設(shè) 考核管理 薪酬管理 競聘上崗 皖能歷程回顧（過去） 皖能未來性質(zhì)（未來） 時(shí)間 現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況（現(xiàn)在） 皖能盈利模式（如何賺錢） 核心能力培育（如何實(shí)現(xiàn)） 空間 戰(zhàn)略實(shí)施建議（如何實(shí)施） — 10 — 北大縱橫 本次報(bào)告主要結(jié)論 維度 分析框架 主要結(jié)論 時(shí) 間 過去 （從何處來） ?雙轉(zhuǎn)型 ： 2023年為分界線，伴隨國企體制改革及電力體制改革，政府角色由“政府管理型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢С中汀保钅芙巧伞巴顿Y收益型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴顿Y控股型” ?角色迷茫 ：皖能集團(tuán)定位迷失方向，“投資收益型”、“經(jīng)營管理型”、“投資控股型”多重角色重疊，集團(tuán)與股份機(jī)構(gòu)高度重合，內(nèi)部同業(yè)競爭，外部錯(cuò)失良機(jī) ?戰(zhàn)略拐點(diǎn) ：皖能集團(tuán)目前既有內(nèi)憂，也有外患，處于戰(zhàn)略拐點(diǎn)：前進(jìn)一步，海闊天空；后退一步，危機(jī)重重 未來 （往何處去） ?使命 ：為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供動(dòng)力 ?愿景 ：成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán) ?定位 ：戰(zhàn)略型投資控股公司 ?四領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo) ：領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)效益（財(cái)務(wù)目標(biāo)）；領(lǐng)先的市場地位（客戶目標(biāo)）；領(lǐng)先的管理水平（內(nèi)部管理目標(biāo)）；領(lǐng)先的專業(yè)團(tuán)隊(duì)（員工發(fā)展目標(biāo)） 現(xiàn)在 （居于何處） ?通過對(duì)行業(yè)吸引力及皖能競爭力匹配分析，初步認(rèn)為： 優(yōu)先發(fā)展 “電力及天然氣”、 充分關(guān)注 “房地產(chǎn)”、 穩(wěn)定發(fā)展 “酒店業(yè)”、 考慮退出 “證券投資” — 11 — 北大縱橫 本次報(bào)告主要結(jié)論（續(xù)） 維度 分析框架 主要結(jié)論 空 間 盈利模式 （如何賺錢） ?三大利潤源泉 ：實(shí)業(yè)＋金融＋資本 ?實(shí)業(yè) ：形成可持續(xù)發(fā)展的“三層面業(yè)務(wù)”。第一層面，電力主業(yè)；第二層面，天然氣＋房地產(chǎn)（商業(yè)及民用）；第三層面，新能源＋創(chuàng)業(yè)投資 ?金融 ：籌建財(cái)務(wù)公司，形成其三大業(yè)務(wù)范圍“投資＋融資＋中介”，既為皖能集團(tuán)發(fā)展提供金融平臺(tái)，同時(shí)也可獲取相應(yīng)收益 ?資本 ：集團(tuán)總部通過資本經(jīng)營實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，以獲取收益 能力培育 （如何實(shí)現(xiàn)） ?集團(tuán)總部的“四大中心，四大能力” ：戰(zhàn)略管理中心－戰(zhàn)略管理能力、資本運(yùn)作中心－資本運(yùn)作能力、支持服務(wù)中心－專業(yè)服務(wù)能力、監(jiān)督控制中心－監(jiān)督控制能力 ?二級(jí)子公司“一個(gè)中心，三大能力” ：利潤中心－經(jīng)營管理能力、市場開發(fā)能力、項(xiàng)目管理能力 ?三級(jí)子公司“兩個(gè)中心，兩大能力”： 生產(chǎn)中心－生產(chǎn)管理能力、成本中心－成本控制能力 實(shí)施建議 （如何實(shí)施） ?組織結(jié)構(gòu) ：集團(tuán)總部與股份公司分設(shè)，并將組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的重要職能分解至部門，再由部門分解到崗位 ?母子管控 ：針對(duì)各業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)，推行法律（法人治理機(jī)制）、管理（相關(guān)的管理方法）兩條線管控模式 ?流程制度 ：將組織結(jié)構(gòu)及母子管控的管理思想，體現(xiàn)到流程制度里，實(shí)現(xiàn)皖能集團(tuán)的動(dòng)態(tài)管理 ?人力資源 ：由原先的事務(wù)性人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求 ?企業(yè)文化 ：建立以變革文化和績效文化為特點(diǎn)的皖能新文化，化解組織變革的壓力及鞏固組織變革的成果，最終實(shí)現(xiàn)思想的高度統(tǒng)一和追求目標(biāo)的一致 ?信息化 ：皖能集團(tuán)未來的藍(lán)圖是“跨行業(yè)＋跨區(qū)域”戰(zhàn)略型投資控股公司，必須強(qiáng)調(diào)信息收集的及時(shí)性和有效性，以提高決策效率。信息化建設(shè)必須規(guī)劃先行，沒有規(guī)劃的信息化建設(shè)必然導(dǎo)致“信息化黑洞”及“信息孤島”現(xiàn)象 — 12 — 北大縱橫 導(dǎo)讀 ? 項(xiàng)目回顧 ? 皖能歷程回顧 ? 皖能未來性質(zhì) ? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況 ? 皖能盈利模式 ? 核心能力培育 ? 戰(zhàn)略實(shí)施建議 ? 下一階段工作安排 — 13 — 北大縱橫 經(jīng)過二十多年的發(fā)展，皖能集團(tuán)已成為安徽省能源領(lǐng)域的大型國有企業(yè)集團(tuán) 第一階段 起步階段 第二階段 發(fā)展階段 第三階段 快速擴(kuò)張階段 1985年 1993年 1998年 2023年 安徽省電力開發(fā)總公司負(fù)責(zé)地方集資辦電的投資公司，掛靠安徽省電力局管理，是事業(yè)單位建制 安徽省電力開發(fā)總公司由掛靠安徽省電力局劃歸省計(jì)委管理，作為全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負(fù)責(zé)全省辦電資金的籌集和管理工作 安徽省電力開發(fā)總公司更名為安徽省能源投資總公司 安徽省能源投資總公司更名為安徽省能源集團(tuán)有限公司，并以安徽省能源集團(tuán)有限公司為母公司組建成立皖能集團(tuán)。 通過控股、參股等方式，以產(chǎn)權(quán)為紐帶、按母子公司體制組建企業(yè)集團(tuán) 1989年 1995年 1998年 注冊(cè)資本 1800萬元 ,裝機(jī)權(quán)益容量 78萬千瓦，總資產(chǎn) 18億元，凈資產(chǎn) 16億元 裝機(jī)權(quán)益容量 143萬千瓦，總資產(chǎn) 51億元，凈資產(chǎn) 43億元 截止到 2023年，裝機(jī)權(quán)益容量226萬千瓦，總資產(chǎn) 120億元，凈資產(chǎn) 59億元 數(shù)據(jù)來源：皖能集團(tuán)“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃 5臺(tái) 皖能股份上市 大型企業(yè)集團(tuán) — 14 — 北大縱橫 隨著國企體制改革及電力體制改革，政府對(duì)企業(yè)由管理型轉(zhuǎn)變?yōu)橹С中?，而皖能集團(tuán)也從最初的投資收益型轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型 電力體制改革以前 2023年 ?在 2023年中國進(jìn)行電力體制改革，廠網(wǎng)分開、國家電力一分為五之后，電廠的經(jīng)營權(quán)由原來電力局統(tǒng)一經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯潥w各個(gè)產(chǎn)權(quán)所有者自己經(jīng)營管理。皖能集團(tuán)可以真正行使出資人的權(quán)利，成為一家能源領(lǐng)域的投資控股型企業(yè) ?集團(tuán)名稱的變化也反映出投資領(lǐng)域從單純的電力投資逐漸發(fā)展到能源領(lǐng)域的投資，體現(xiàn)了安徽省政府對(duì)皖能集團(tuán)的期望。在安徽省明確了國有產(chǎn)權(quán)出資人之后，皖能集團(tuán)從以前的政府管理型轉(zhuǎn)變?yōu)檎С中偷拇笮蛧笃髽I(yè) ?皖能集團(tuán)前身成立的初衷是負(fù)責(zé)地方集資辦電的投資公司，具有濃厚的政府色彩。資金來源單一，是安徽省政府的電力基金。只負(fù)責(zé)投資，不負(fù)責(zé)經(jīng)營，只享有投資收益權(quán)；在 1993年，進(jìn)行上市融資，資金來源趨于多元化，使得皖能集團(tuán)有更多的資金進(jìn)行電力投資，規(guī)模和實(shí)力得以迅速壯大。但是，受電力行業(yè)國家壟斷的影響，電廠的經(jīng)營管理仍舊由電管局統(tǒng)一負(fù)責(zé) ?受制于當(dāng)時(shí)的國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制和行業(yè)壟斷政策，皖能集團(tuán)雖然是資產(chǎn)的所有者，但是對(duì)于資產(chǎn)的經(jīng)營是由國家政策規(guī)定強(qiáng)制委托電力局負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。皖能集團(tuán)在電廠的經(jīng)營管理中基本沒有決策權(quán)，不能完全行使出資人的權(quán)利，只享有投資收益權(quán) 政府管理型 政府支持型 投資收益型 投資控股型 2023年 電力體制改革之后 — 15 — 北大縱橫 但是，皖能集團(tuán)在定位上迷失方向，“投資收益型”、“經(jīng)營管理型”、“投資控股型”多重角色重疊；組織體系上則表現(xiàn)為集團(tuán)本部與股份公司機(jī)構(gòu)高度重合 數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談 淮北興力發(fā)電公司 馬鞍山萬能達(dá)發(fā)電公司 興安控股 皖能置業(yè) 皖能大廈 銅陵皖能 合肥皖能 生 產(chǎn) 技 術(shù) 部 財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 部 投 資 部 經(jīng) 營 部 黨 委 工 作 部 人 力 資 源 部 發(fā) 展 計(jì) 劃 部 總 經(jīng) 理 辦 公 室 新能創(chuàng)投 審計(jì)法規(guī)部 電力燃料 天然氣開發(fā) 安慶皖江發(fā)電公司 馬鞍山發(fā)電廠 銅陵發(fā)電廠 桑夏皖能高科 淮北國安公司 合肥發(fā)電廠 皖能集團(tuán) 皖能股份 集團(tuán)與股份合署辦公，機(jī)構(gòu)重疊，造成人不分、事不分、責(zé)不分 投資控股 投資收益 經(jīng)營管理 投資收益 投資控股 — 16 — 北大縱橫 母公司與股份公司都在電力行業(yè)進(jìn)行投資，形成內(nèi)部同業(yè)競爭關(guān)系，爭奪有限資源，股份公司融資平臺(tái)的功能逐漸退化，集團(tuán)公司良性發(fā)展的資本鏈被打斷 皖能集團(tuán) 上市公司 皖能股份 馬鞍山發(fā)電廠 銅陵發(fā)電廠 桑夏皖能高科 淮北國安公司 合肥發(fā)電廠 淮北興力發(fā)電公司 馬鞍山萬能達(dá)發(fā)電公司 銅陵皖能 合肥皖能 安慶皖江發(fā)電公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司 投資項(xiàng)目 投資項(xiàng)目 投資項(xiàng)目 投資項(xiàng)目 投資項(xiàng)目 股市融資 獲取股權(quán)投資回報(bào) 資本鏈 優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入 股東權(quán)益放大 只在 2023年前進(jìn)行3次融資， 2023年后，皖能股份的股權(quán)融資功能基本喪失 — 17 — 北大縱橫 在我國電力體制發(fā)生深刻變革的背景下，皖能集團(tuán)未能抓住電力第一輪投資機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了很多發(fā)展良機(jī)，在市場競爭中處于不利地位 ?能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一方面受經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期的影響 ， 另一方面受產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的影響 。 作為投資者 ， 最佳的投資時(shí)期是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期的低谷期和產(chǎn)業(yè)開放的導(dǎo)入期進(jìn)行投資 ， 才能在經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)快速成長時(shí)期獲得最佳投資收益 ?在十五期間 ， 我國經(jīng)濟(jì)處于軟著陸時(shí)期 ， 新增機(jī)組建設(shè)比較少 。 皖能集團(tuán)未能抓住這一有利時(shí)機(jī) ， 積極建設(shè)大容量機(jī)組 ， 擴(kuò)大在安徽省的裝機(jī)容規(guī)模和市場占有率 ?皖能集團(tuán)也未能抓住在 2023年以前煤炭市場持續(xù)低迷的有利時(shí)機(jī) ， 積極投資并控制火電上游的煤炭資源 ?對(duì)于新開發(fā)的天然氣資源 ， 皖能集團(tuán)未能把握先機(jī) ，控制對(duì)合肥等大城市的天然氣供應(yīng) ， 擴(kuò)大天然氣供應(yīng)的市場占有率；同時(shí)在城市市政基礎(chǔ)設(shè)施市場化改革的初期 ， 未能積極投資控股安徽省主要城市燃?xì)夤芫W(wǎng)， 控制產(chǎn)業(yè)鏈的自然壟斷環(huán)節(jié) 6 . 4 %1 2 . 7 %8 . 0 %8 . 4 %9 . 2 %7 . 5 %9 . 8 %6 . 6 %5 . 0 %6 . 0 %7 . 0 %8 . 0 %9 . 0 %1 0 . 0 %1 1 . 0 %1 2 . 0 %1 3 . 0 %1 4 . 0 %19801987 19881995 19962023 20232023用電增速 裝機(jī)增速19812023電 力彈性系數(shù)01219811983198519871989199119931995199719992001年份逐年彈性系數(shù) 5 年期彈性系數(shù)1 0 年期彈性系數(shù) 2 0 年期間彈性系數(shù)數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 — 18 — 北大縱橫 在發(fā)電市場競爭日趨激烈的今天，皖能集團(tuán)面臨前所未有的嚴(yán)峻形勢 面臨的外部威脅 所處的內(nèi)部劣勢 ?電力體制改革，廠網(wǎng)分開，發(fā)電側(cè)市場化競爭加劇，競價(jià)上網(wǎng)給皖能帶來很大的競爭壓力 ?競爭對(duì)手擁有后發(fā)技術(shù)優(yōu)勢，機(jī)組容量大、技術(shù)先進(jìn)，上網(wǎng)優(yōu)先級(jí)高 ?煤炭價(jià)格受國際石油價(jià)格上漲、供需矛盾和運(yùn)力等因素的影響，持續(xù)走高，增加發(fā)電成本 ?電力市場放開后，五大發(fā)電公司以及外資、其它省市的能源投資公司紛紛進(jìn)入安徽市場，搶占市場份額，擠壓了皖能集團(tuán)的生存空間 ?皖能集團(tuán)資產(chǎn)總量的 90%以上是電力資產(chǎn)，電力資產(chǎn)比例過高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理 ?電力資產(chǎn)質(zhì)量較差：機(jī)組裝機(jī)容量小、規(guī)模小、能耗高、成本高 ?集團(tuán)人員數(shù)量多，人員工資總額要比競爭對(duì)手要高 ?皖能集團(tuán)缺乏明確的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，第二主業(yè)缺失 — 19 — 北大縱橫 皖能集團(tuán)必須加快市場化運(yùn)作，走向 “ 良性循環(huán) ” 的發(fā)展道路 皖能集團(tuán)進(jìn)一步加快市場化運(yùn)作 政府將更多、更重要的、質(zhì)量更好的項(xiàng)目交給皖能集團(tuán) 皖能集團(tuán)改善資產(chǎn)質(zhì)量和投資業(yè)績 政府進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到皖能集團(tuán)存在對(duì)安徽省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性 “良性循環(huán)” 提高作為投資人在市場上的地位和價(jià)值 資產(chǎn)質(zhì)量和投資業(yè)績得不到改善，甚至可能下滑 政府不會(huì)給予企業(yè)優(yōu)惠政策 政府看不到企業(yè) 進(jìn)一步存在的價(jià)值 兼并、重組、解散 “惡性循環(huán)” 定位不明的管控模式使企業(yè)缺乏應(yīng)變市場的靈活機(jī)制 企業(yè)在市場上的價(jià)值得不到提升 期望依靠外力來啟動(dòng)“良性循環(huán)”或終止“惡性循環(huán)”，是不切實(shí)際的，皖能集團(tuán)只有依靠自己的力量，借助市場化經(jīng)營手段，不斷優(yōu)化資產(chǎn)，提高盈利能力，才能持續(xù)發(fā)展壯大 — 20 — 北大