【文章內容簡介】 矛盾上繳的原則，在部門內由主 管領導解決；平級部門間由他們的共同主管出面 ? 存貨緩沖法：在上下工序之間建立庫存，避免上下工序之間 因沖突而出現(xiàn)等米下鍋的現(xiàn)象 沖突解決技術（對抗性方法） ? 把矛盾攤開來進行處理，充分暴露問題癥結；前提是雙方都 有合作的意愿；意見不一致時通過談判解決；必要時引進第 三者。 ? 通過第三方的隔離作用，減少一方在人員、地勢方面對另一 方的威脅；當一方積極另一方冷談時，中間人需要做大量細 致的工作，消除分歧；當一方對另一方的建議作出良好的反 應時，要適時把握時機，打破僵局，促成合作。 沖突促進法 ? 它是一種對沖突主動積極的利用方式，在決策中有意識 的引入兩種對立的方案，決策者在對產(chǎn)中找到一種統(tǒng)一 性，使決策更全面。 ? 樹對立面法是以一個方案為藍本，在此其他上從反面、不 同的角度對次方案提出批評，多角度全方位尋找既定方案 的不足。如模擬談判。 如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關系 ? 理解對方的想法或情緒 ? 提出試探性的問題求解 ? 給予支持性的溫暖語言 ? 問對方的深層次需求 ? 確認雙方發(fā)生實際情況 ? 共同討論解決沖突的方法 ? 說明你的立場以及方法 管理者作為調停者的八種失敗 ? 聽完陳述后，就沒詞了 ? 立刻表示贊同某一方 ? 在其他人能聽到你說話 時表示你不應在工作時 討論這種東西 ? 阻止對方宣泄，建議雙 方冷靜下來后再談 ? 建議舉行一個你可能不是 主持人的求借方法會議 ?縮小問題的嚴重性 ? 換話題（如要求幫助解決 你自已的問題） ? 當雙方爭執(zhí)時，表達不愉 快的情緒（如暗示這樣會 破壞員工的團結） 如何做一個好的 管理者？ ?給予下屬明確的 方向和指引 ，并有具體的 工作計劃 。 ?聆聽，聆聽，再聆聽 。 ?開明 。愿意聆聽不同的意見，并客觀的做出分析。 ?包容 。允許別人犯錯誤。 ?坦誠 。對自己的疏忽，錯誤要勇于承擔。 ?公平 。 ?及時 鼓勵 。 ?自律 。 企業(yè)建立淘汰機制的重要性 ? 刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營必 須的，必然的。 ? 刺激新的管理方法的引進 ? 有機會辭退不適用的人 ? 裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競爭力 ? “鯰魚效應” ? 促進企業(yè)改善管理，提高工作效率。 ? “淘汰機制”是有生機的人事制度的根本保證。 ?“淘汰”是領導者不可失掉的責任 優(yōu)化員工 經(jīng)理義不容辭的責任 淘汰篇 解聘員工的指導方法 ? 要 — 確保員工是從經(jīng)理 那里而不是從同事 那里聽到解雇的消 息。 — 在適當情況下，對 員工的過去的貢獻 表示感謝。 — 提供職業(yè)介紹所或 者獵 頭的聯(lián)系方式 ? 不要 — 急于將憤怒的員工 推出工作現(xiàn)場，除 非真正存在安全問 題。 — 在重要的日子激怒 員工，如就職 10年 紀念日或他的生日 等。 — 在員工休假期間或 剛剛返回工作時告 訴他壞消息。 建立有效的淘汰機制 違法：依據(jù)《勞動合同 》 違紀：依據(jù)《員工手冊 》 不符合規(guī)范：依據(jù)《服務規(guī)范 》 不勝任：依據(jù)《績效考核 》 沒有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略 經(jīng)濟性裁員：依據(jù)企業(yè)效益 主要內容 現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng) 部門組織設計與職位分類 人員甄選與面試技能 員工的管理與輔導 目標管理與績效考核 激勵與留住優(yōu)秀員工 員工培訓與建立學習型組織 管理結果的導向標 ——目標管理 團隊與群體的區(qū)別 目標管理的作用 目標管理的區(qū)別 如何設計目標管理表 目標分解流程圖 目標體系圖 目標發(fā)表與述職報告制度 團隊與群體的區(qū)別 領導核心 共同目標 組織結構 團隊的特性 思考性 合作性 自主性 強制性 目標管理的基本思想 組織必須建立大目標，做為組織方向 組織必須分別設立基本單位的個別目標 個別目標要與大目標取得一致 目標管理的作用 —說明公司期望 —主管負起責任 —提供考核依據(jù) —建立績效伙伴 —自我管理基礎 —長短利益平衡 目標管理的迫切性 龍舟比賽 激流劃艇 目標管理的原則 期望原則 SMART原則 參與原則 SMART 原 則 —Specific（ 明確的 ） —Measurable（ 可測量的 ） —Actionoriented（ 行動導向的 ） —Realistic（ 務實的 ） —Timerelated（ 有時間期限的 ） 例： 提高企業(yè)經(jīng)濟效益； 加大培訓力度； 激發(fā)員工士氣； 降低成本 100萬元； SMART 原 則 第一級、 有意愿、無行動； ? 有對別人施加影響的愿望 ? 表現(xiàn)出對名譽、地位和外表等的關注，但是沒有采取具體的行動 第二級、 簡單說： ? 采用直接的方法試圖說服 ? 采用講道理、擺數(shù)據(jù)、指出他人切身利益等方法 ? 亦會使用具體例子，利用視覺效果，作演示等 ? 但沒有明顯表現(xiàn)出設法使自已的是說服方式符合被影響對象的水平或興趣 非量化目標的基本界定 —— 人際影響力 人際影響力 第三級、 多元說服： ? 采用兩種或多重步驟進行說服，但仍未能有意識地適應被影響對象的 水平或興趣 ? 數(shù)據(jù)準備充分 ? 在討論或演示中能提出兩個或多個不同的論據(jù) 第四級、評估 /掂量自己言行的影響： ? 調整報告或討論的形式和內容，使之適合被影響對象的水平和興趣 ? 預先評估具體的行動和細節(jié)對自已在別人心目中的影響 ? 采用經(jīng)過周密思考的戲劇化的或不尋常的行為，以期對別人產(chǎn)生待定的影 響 ? 預測并準備應付別人可能會采取的回應 人際影響力 第五級、間接影響 ； ? 使用連環(huán)套的方式對目標施加影響（例如：讓甲去告訴乙一些情況，乙 就會告訴丙，等等） ? 通過兩步或多重步驟施加影響，而且每一個步驟所使用的方法都適合被 影響對象的具體情況 ? 借助專家或第三方來施加影響 第六級、 使用復雜的影響戰(zhàn)略： ? 建立政治同盟 ? 爭取幕后支持 ? 運用對群體內互動關系的深刻認識去設法實現(xiàn)自已的行動計劃（如通過 有選擇性地透露或隱瞞特定信息來產(chǎn)生所期望的影響） 團隊合作 第一級、 合作： ? 能合群，支持群體的決定，是一個好的團隊成員，做好自已份內的事 ? 與團隊其他成員保持溝通，及時告知其他成員有關團隊的最新消息 ? 與他人分享有關或有用的信息 第二級、對團隊及其成員抱有積極的態(tài)度和期望 ： ? 對團隊其他成員的能力和貢獻持積極與尊重的態(tài)度。 ? 不論直接面對還是對第三者，均能用積極的口吻評價團隊成員 第三級、虛心求教 ： ? 真心尊重別人的意見和專業(yè)知識 ? 愿意向他人學習（包括下級和同事） ? 在作出決定右計劃時，征求他人的意見或建議 團隊合作 第四級、鼓勵同伴： ? 公開贊揚做出成績的團隊成員 ? 鼓勵并向他人授權，幫團隊其他成員保持自信和勇氣 第五級、