華潤地產10(編輯修改稿)
2025-01-18 23:46 本頁面
【文章內容簡介】 能力通過一個過程建立起來。簡單來說，就是 總部管未來，區(qū)域公司管現(xiàn)在 。當然，城市公司也會承擔一部分戰(zhàn)略目標任務，但必須是在總部的指導下。 ― 建立組織的最重要的目的是 形成競爭能力 ，這是核心問題。所以華潤臵地在組織構建和發(fā)展中，突出未來核心能力培養(yǎng)的內容和方向，以此作為建立一個組織變革的基礎，這一點非常重要。華潤臵地立志在未來逐漸形成一個以培養(yǎng)、形成、建立華潤臵地的核心能力為導向目標的一個組織管控體系。 20 [Title MM/DD/YYYY] 華潤臵地注重與母公司協(xié)同，整合母體品牌 1. 母公司優(yōu)質資產注入 — 華潤臵地接受母公司的優(yōu)質資產注入，是整合母體品牌最為直接的策略。有些大型的商業(yè)物業(yè)， 由于投入期很長，資金不能及時流回， 因此在項目產生現(xiàn)金流比較少的頭幾年， 就由集團先做， 等到能產生穩(wěn)定的現(xiàn)金流了再注入到上市公司。” 這樣的“ 喂奶模式 ” 讓華潤臵地迅速擴大資產規(guī)模， 提升公司品牌價值。 2. 縱向業(yè)務協(xié)作 — 華潤集團開展業(yè)務協(xié)同的理想路徑是， 在業(yè)務組合中， 找出最有推動力的業(yè)務， 由它帶動協(xié)同，使其他業(yè)務從中受益。華潤臵地作為華潤集團業(yè)務組合中最有推動力的業(yè)務， 與上下游子公司展開多項業(yè)務協(xié)同， 強化了品牌協(xié)同效應。 3. 品牌推廣協(xié)同 — 華潤臵地憑借打造精品項目，創(chuàng)建項目品牌；通過構建產品和服務體系， 塑造企業(yè)品牌；借助與母公司的協(xié)同， 整合母體品牌， 進而構建了 “ 項目品牌 + 企業(yè)品牌 + 母體品牌”的三層品牌架構品牌”。 21 [Title MM/DD/YYYY] 華潤“集團孵化”的雙贏模式 華潤集團 土地孵化 持有型物業(yè)開發(fā) 大項住宅開發(fā) 持有型物業(yè)資產 華潤臵地 市場認可 —— 股價 集團資金輸出， 合理偏高回報 資本溢價 突破發(fā)展資本限制 優(yōu)化財報 回收 22 [Title MM/DD/YYYY] 華潤集團母子公司縱橫管控：以貿易起家，快速擴張中遭遇嚴重母子公司管控問題 子公司眾多造成集團戰(zhàn)略模糊 企業(yè)架構紊亂無序 財務管控乏力 1. 90年代初中期基本上是在不斷并購中度過的 ,但是缺少理性并購 。 2. 走專業(yè)化還是多元化爭論不斷 。 華潤作為一家以貿易起家的企業(yè)如果要在某一個產業(yè)做深做透 , 缺乏明顯的技術優(yōu)勢 、 經(jīng)驗積累和人才儲備 ， 最終選擇多元化道路 3. 隨著幾大行業(yè)并購的逐漸成形其 “ 產業(yè)整合 ” 卻未達到預期的影響力 。 集團旗下業(yè)務地域分布廣 、產業(yè)跨度大 、 業(yè)務關聯(lián)度低 1. 華潤在短時間內的快速擴張 , 使企業(yè)數(shù)目迅速增多 、業(yè)務龐雜 、 交叉經(jīng)營嚴重 。整個組織被分為集團 、 二級公司 、 三級公司等機構層次重重疊疊 。 2. 很多子公司都經(jīng)營房地產和酒店業(yè)務 ， 相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復出現(xiàn) ， 上游下游的產品分屬不同子公司經(jīng)營等等 ，而且國企沒有改革之前 ,每一級的公司都與相應的行政級別相對應也與待遇掛鉤非常僵化 。 1. 隨規(guī)模的擴張華潤財務管理分散 、 子公司的財務信息失真 、 投資和擔保易失控 、 同類業(yè)務分散經(jīng)營 、 核心業(yè)務不穩(wěn)定等問題開始涌現(xiàn) 。 2. 90年代初 ,華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務管理制度 ， 但是核心是包干式資金管理 ， 總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè) “ 不準代開信用證 , 不準放賬 ， 不準對外擔保 ” ， 但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守 。 23 [Title MM/DD/YYYY] 針對多元化擴張過程中的問題，進行母子公司縱橫管控設計 華潤母子公司縱橫管控 6S體系縱向理順母子關系 利潤中心專業(yè)化路向 編碼利潤中心 業(yè)務拆分與整 合 財務集權式管控 打造強勢總部 BSC橫向織密引領戰(zhàn)略協(xié)同 提煉戰(zhàn)略業(yè)務單元 優(yōu)化評價體系 6S財務型集團管控體系 業(yè)務戰(zhàn)略體系 全面預算體系 管理報告體系 內部審計體系 內部評價體系 經(jīng)理人考核體系 24 [Title MM/DD/YYYY] 縱向梳理： 1999年引入 6S體系理順母子關系（ 1） — 面對產業(yè)整合的難題 , 華潤導入了一套“母子公司運行大平臺”的管理體系，具體包括 利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體 系 6個部分 , 形成了“ 集團多元化、利潤中心專業(yè)化 ”的 投資控股型母子公司管控體系 。 一、利潤中心專業(yè)化路向： 集團層面保持多元化的優(yōu)勢，具體的利潤中心實現(xiàn)專業(yè)化做深做透。并且立志于將一級利潤中心上
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