華潤地產(chǎn)10(編輯修改稿)
2025-01-18 23:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 能力通過一個過程建立起來。簡單來說，就是 總部管未來，區(qū)域公司管現(xiàn)在 。當然，城市公司也會承擔一部分戰(zhàn)略目標任務(wù)，但必須是在總部的指導(dǎo)下。 ― 建立組織的最重要的目的是 形成競爭能力 ，這是核心問題。所以華潤臵地在組織構(gòu)建和發(fā)展中，突出未來核心能力培養(yǎng)的內(nèi)容和方向，以此作為建立一個組織變革的基礎(chǔ)，這一點非常重要。華潤臵地立志在未來逐漸形成一個以培養(yǎng)、形成、建立華潤臵地的核心能力為導(dǎo)向目標的一個組織管控體系。 20 [Title MM/DD/YYYY] 華潤臵地注重與母公司協(xié)同，整合母體品牌 1. 母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入 — 華潤臵地接受母公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，是整合母體品牌最為直接的策略。有些大型的商業(yè)物業(yè)， 由于投入期很長，資金不能及時流回， 因此在項目產(chǎn)生現(xiàn)金流比較少的頭幾年， 就由集團先做， 等到能產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流了再注入到上市公司?！? 這樣的“ 喂奶模式 ” 讓華潤臵地迅速擴大資產(chǎn)規(guī)模， 提升公司品牌價值。 2. 縱向業(yè)務(wù)協(xié)作 — 華潤集團開展業(yè)務(wù)協(xié)同的理想路徑是， 在業(yè)務(wù)組合中， 找出最有推動力的業(yè)務(wù)， 由它帶動協(xié)同，使其他業(yè)務(wù)從中受益。華潤臵地作為華潤集團業(yè)務(wù)組合中最有推動力的業(yè)務(wù)， 與上下游子公司展開多項業(yè)務(wù)協(xié)同， 強化了品牌協(xié)同效應(yīng)。 3. 品牌推廣協(xié)同 — 華潤臵地憑借打造精品項目，創(chuàng)建項目品牌；通過構(gòu)建產(chǎn)品和服務(wù)體系， 塑造企業(yè)品牌；借助與母公司的協(xié)同， 整合母體品牌， 進而構(gòu)建了 “ 項目品牌 + 企業(yè)品牌 + 母體品牌”的三層品牌架構(gòu)品牌”。 21 [Title MM/DD/YYYY] 華潤“集團孵化”的雙贏模式 華潤集團 土地孵化 持有型物業(yè)開發(fā) 大項住宅開發(fā) 持有型物業(yè)資產(chǎn) 華潤臵地 市場認可 —— 股價 集團資金輸出， 合理偏高回報 資本溢價 突破發(fā)展資本限制 優(yōu)化財報 回收 22 [Title MM/DD/YYYY] 華潤集團母子公司縱橫管控：以貿(mào)易起家，快速擴張中遭遇嚴重母子公司管控問題 子公司眾多造成集團戰(zhàn)略模糊 企業(yè)架構(gòu)紊亂無序 財務(wù)管控乏力 1. 90年代初中期基本上是在不斷并購中度過的 ,但是缺少理性并購 。 2. 走專業(yè)化還是多元化爭論不斷 。 華潤作為一家以貿(mào)易起家的企業(yè)如果要在某一個產(chǎn)業(yè)做深做透 , 缺乏明顯的技術(shù)優(yōu)勢 、 經(jīng)驗積累和人才儲備 ， 最終選擇多元化道路 3. 隨著幾大行業(yè)并購的逐漸成形其 “ 產(chǎn)業(yè)整合 ” 卻未達到預(yù)期的影響力 。 集團旗下業(yè)務(wù)地域分布廣 、產(chǎn)業(yè)跨度大 、 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低 1. 華潤在短時間內(nèi)的快速擴張 , 使企業(yè)數(shù)目迅速增多 、業(yè)務(wù)龐雜 、 交叉經(jīng)營嚴重 。整個組織被分為集團 、 二級公司 、 三級公司等機構(gòu)層次重重疊疊 。 2. 很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù) ， 相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn) ， 上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等 ，而且國企沒有改革之前 ,每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)也與待遇掛鉤非常僵化 。 1. 隨規(guī)模的擴張華潤財務(wù)管理分散 、 子公司的財務(wù)信息失真 、 投資和擔保易失控 、 同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營 、 核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問題開始涌現(xiàn) 。 2. 90年代初 ,華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務(wù)管理制度 ， 但是核心是包干式資金管理 ， 總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè) “ 不準代開信用證 , 不準放賬 ， 不準對外擔保 ” ， 但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守 。 23 [Title MM/DD/YYYY] 針對多元化擴張過程中的問題，進行母子公司縱橫管控設(shè)計 華潤母子公司縱橫管控 6S體系縱向理順母子關(guān)系 利潤中心專業(yè)化路向 編碼利潤中心 業(yè)務(wù)拆分與整 合 財務(wù)集權(quán)式管控 打造強勢總部 BSC橫向織密引領(lǐng)戰(zhàn)略協(xié)同 提煉戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 優(yōu)化評價體系 6S財務(wù)型集團管控體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 全面預(yù)算體系 管理報告體系 內(nèi)部審計體系 內(nèi)部評價體系 經(jīng)理人考核體系 24 [Title MM/DD/YYYY] 縱向梳理： 1999年引入 6S體系理順母子關(guān)系（ 1） — 面對產(chǎn)業(yè)整合的難題 , 華潤導(dǎo)入了一套“母子公司運行大平臺”的管理體系，具體包括 利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體 系 6個部分 , 形成了“ 集團多元化、利潤中心專業(yè)化 ”的 投資控股型母子公司管控體系 。 一、利潤中心專業(yè)化路向： 集團層面保持多元化的優(yōu)勢，具體的利潤中心實現(xiàn)專業(yè)化做深做透。并且立志于將一級利潤中心上
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