某著名咨詢公司家電行業(yè)中國家電企業(yè)的營銷渠道報(編輯修改稿)
2025-01-18 21:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 力，容易把自己的營銷目標從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。 (3)某些有實力的零售商會因為與總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。 廠家有效進行渠道控制的途徑 ? 選擇優(yōu)良經(jīng)銷商 ? 合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù) ? 防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策 ? 加強對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制 1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商 ? 廠家在選擇獨家代理總經(jīng)銷商時 ，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系 ， 同時也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽和對廠家的忠誠度 。 CASE ? 如南京蘇寧公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商， 2023年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是。該總經(jīng)銷只簽了 ，它在南京市場只占有 50%的市場零售份額；南京八大商場占有其余的 50%。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌?？讫堅谀暇┦袌隽硗獾?己去開發(fā)營銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。 2，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù) ? 廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標時，不可盲目加量，因為在一個區(qū)域內(nèi)一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些目標任務(wù)時，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免。 ? 總經(jīng)銷商由于有獨家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個合理的銷售目標。 3，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策 相對于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級經(jīng)銷商，得到廠家 ，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去 點。引起下級經(jīng)銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二級批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予 ，犧牲了廠家的利益。 4，加強對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制 由于是獨家經(jīng)銷，主動權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對銷售渠道的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商。而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級批發(fā)商自己管理，其具體運作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個營銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端零售市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。 三，直銷模式 直供分銷模式 就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié) ，直接對零售商進行供貨的分銷模式 。 這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢 。 目前采用這種模式的有海爾 、 西門子 、 伊萊克斯及科龍冰箱等品牌 。 其一般做法是：在一級市場設(shè)立分支機構(gòu) ，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；在二級市場或設(shè)立分銷機構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對二三級市場的零售商或三級市場的專賣店 ， 所有零售商均直接從廠家進貨 。 海爾工貿(mào)公司 （一級城市）一級市場零售商海爾營銷中心 （二級城市 A ） 海爾營銷中心 （二級城市 B ）二級市場零售商三級市場零售商/專賣店二級市場零售商三級市場零售商/專賣店直接分銷制組織結(jié)構(gòu)圖 CASE 如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多 、 年銷售量大 、 品牌知名度高等特點 ， 適時進行了渠道通路整合 ，在全國每個一級城市 （ 省會城市 ） 設(shè)有海爾工貿(mào)公司 ， 在二級市場 （ 地級市 ） 設(shè)有海爾營銷中心 ，負責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場按 “ 一縣一點 ” 設(shè)專賣店 。 西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司 ， 在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表 ， 直接對各級市場零售商供貨 ， 還積極開拓業(yè)務(wù)市場 ， 并嘗試在高級商品房銷售地點擺放樣機和價目表等 直接分銷制的長處 與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直
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