【文章內(nèi)容簡介】 勢和品牌優(yōu)勢使公司有較強的議價能力。供應(yīng)品可替代程度高，企業(yè)來自供應(yīng)商的壓力小。 但是 當供應(yīng)商集體漲價，家電的價格隨之提高以后，隨即帶來的就是強者越強，弱者越弱的局面，其實這也是市場發(fā)展的規(guī)律。在這兩年的空調(diào)競爭之中就驗證的這個說法，隨著家電連鎖業(yè)的價格主宰權(quán)日益明顯，品牌淘汰速度加快，空調(diào)行業(yè)強者愈強、弱者愈弱的馬太效應(yīng)更加突出。相 信在不久之后，這個趨勢將逐漸擴展到其他家電行業(yè)，直至家電連鎖業(yè)。 由此，對美的集團也會產(chǎn)生影響。 （ 2）購買者議價能力 由于通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)達，購買者掌握充分的市場信息，往往有機會有條件貨比三家，消費者總是希望以較低的價格買到家電產(chǎn)品。由于近年來制造商、供應(yīng)商的制造成本和產(chǎn)品價格隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而逐漸變得比以往透明，消費者對家電行業(yè)的了解較以往深，使得消費者的選擇面變得更廣，消費更為理智。電子商務(wù)的發(fā)展使得消費者的選擇余地較多，消費者總是在比較同類型產(chǎn)品的價格和服務(wù)，要求更高的服務(wù)質(zhì)量，更低的消費成本。買 方 (家電產(chǎn)品的顧客）總是希望用最低的價格購買產(chǎn)品，這個價格將會使供應(yīng)行業(yè)獲得可接受的最低的投資回報率。為了降低成本，顧客總是在討價還價，要求更高的質(zhì)量、更多的服務(wù)。 （ 3）新進入者威脅 美的集團存在較高的進入壁壘，潛在進入者的威脅較小。美的集團是具有明顯規(guī)模 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 8 頁 優(yōu)勢的大型企業(yè)，其經(jīng)營專業(yè)化，長期的技術(shù)積累帶來較高的轉(zhuǎn)變費用，這些方面都給潛在的進入者設(shè)置了無形的障礙 ， 但 對于國外企業(yè)來說， 其先進的技術(shù)、雄厚的資金和在消費者心目中的積極形象，大大降低了其進軍我國家電市場的障礙。加入世貿(mào)組織后，我國逐步降低了關(guān)稅水平， 加之零售業(yè)的對外開放，國外品牌和家電零售商進入我國市場的壁壘進一步降低。 （ 4）替代品威脅 替代產(chǎn)品較少，替代性不強，替代品的威脅小。美的集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機等。企業(yè)替代產(chǎn)品的盈利能力不高，用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變費用較高，替代產(chǎn)品的替代性不強，對本企業(yè)的壓力不大。 （ 5）同行業(yè)競爭者的競爭程度 第一， 國內(nèi)眾多的競爭對手 。 美的集團目前主要競爭對手是海爾集團和格力集團。海爾集團在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和 地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾集團核心產(chǎn)品冰箱在同行業(yè)中實力強，處于領(lǐng)先地位。美的集團核心產(chǎn)品空調(diào)的競爭實力較強，一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。 相對比較，有一定的競爭力。 第二， 跨國家電業(yè)沖擊 。 另一方面，跨國家電公司卷土重來，他們在資本、技術(shù)、規(guī)模以及管理方面擁有絕對優(yōu)勢，在利潤空間很大的家電高端市場占有較大的市場份額。近幾年跨國家電公司市場占有率呈現(xiàn)不斷增長之勢，并且不斷整合我國分散的企業(yè)、產(chǎn)品資源，使得我國家電企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)和更激烈的競爭。 內(nèi)部環(huán)境分析 美的集團分權(quán)體制 在美的集團的內(nèi)部條件中，具有典型的代表性意義的是集團的分權(quán)體系。 美的電器董事局主席兼 CEO、職業(yè)經(jīng)理人方洪波曾說過這樣一句話：“與同行業(yè)內(nèi)的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術(shù)、完整的配套產(chǎn) 業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美 的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制”。 也就是說，美的集團的內(nèi)部經(jīng)營管理體制，就是美的的核心競爭力。而其中 更為核心，最具影響力的是其分權(quán)機制，美的分權(quán)機制最大化地激活了企業(yè)的前進動力。 美的集團的分權(quán)體系被業(yè) 界認為是中國企業(yè)最厲害、最成功的分權(quán)，而美的集團何 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 9 頁 享健主席則被認為是中國最敢授權(quán)，最會分權(quán)的老板。 美 的集團的分權(quán)規(guī)范隨著集團組織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)動作體系。無論美的集團的規(guī)模如何擴大，其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想可以歸納為 1998 年所提出的“ 16 字方針”，即：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”；而對《分權(quán)規(guī)范手冊》的內(nèi)容又可歸納為以下“一個結(jié)合，十個放開，四個強化，七個管住”，即：一個結(jié)合：與責權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；十個放開：在機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權(quán)、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施 權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán) 10 項基礎(chǔ)權(quán)利下放；四個強化：強化預(yù)算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務(wù)；七個管?。汗茏∧繕?、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務(wù)負責人。 美的集團用人之道 美的集團的另一大特色，是體現(xiàn)在用人方面。 美的的人才標準， 按照何享健的話來說，美的不重用不熟悉業(yè)務(wù)的人、不重用不會做小事 的人、不重用不服從大局的人、不重用不培養(yǎng)下屬的人、不重用不善于變革的人。通過已有人才，發(fā)掘培育新人才，通過人才更新為整個機制注入新的活力 ，這是美 的人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)涵。 正因為如此，美的集團在人才精英的聚集上體現(xiàn)著極大的優(yōu)勢。 如果仔細分析美的現(xiàn)有的董事會成員，可以發(fā) 現(xiàn)這樣的特點：現(xiàn)有除獨董外的 6 名執(zhí)行董事中，平均年齡不到 40 歲。正是這些年輕的行業(yè)新秀們在指揮運作著一個年銷售收入近 500 億元的大型上市公司，這 在中國的上市公司中是極為罕見的。不僅如此，美的現(xiàn)有的核心管理層仍然是以年輕的行業(yè)新秀們在主導(dǎo)，居于決策最高層的董事會，主要由 60、 70 后們掌控， 現(xiàn)有事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，多是 70 后的精英們掌握，而到車間主任級別的中層，則已經(jīng)涌現(xiàn)了一大批 80 后。在今天的美的電器的董事會、監(jiān)事會和高管 中，沒有一個人來自何氏家族，董事會執(zhí)行董事成員來自全國各地。 何享健一直以惜才愛才著稱，在他的眼中，寧可損失一百萬利潤的生意，也不愿意失去一個對企業(yè)發(fā)展有用的人才。今天，美的很自信擁有全行業(yè)第一流人才，尤其感到自豪的是這些人才都是成長于美 的，是美的自己培養(yǎng)出來的。原美的人力資源總監(jiān)梁結(jié) 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 10 頁 銀曾透露，美的 職業(yè)經(jīng)理人 95%以上都是美的自己培養(yǎng)出來的。相比其他行業(yè)或者企業(yè)空降來空 降去，如走馬燈般換來換去的高管來說，這一點是美的顯著不同于其他企業(yè)的特點。 美的集團 的 SWOT 分析 以下， 是結(jié)合美的集團的外部環(huán)境分析及內(nèi)部環(huán)境分析，得出的 SWOT 分析的結(jié)果。 優(yōu)勢： ① 管理機制靈活，管理團隊朝氣蓬勃， 優(yōu)秀團隊，營銷高手。美的空調(diào)的營銷團隊是業(yè)內(nèi)公認的營銷高手，學習能力強，反應(yīng)速度快，體系建設(shè)好。 ② 戰(zhàn)略定位清晰， 上下一體化，配套能力強。美的是空調(diào)行業(yè)中為數(shù)不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業(yè)，縱深的產(chǎn)業(yè)鏈提供了強大的配套能力。 ③ 美的資金、實力雄厚。 ④ 外觀設(shè)計能力強。 ⑤ 跨國技術(shù)合作， 擁有大量的專利和核心 技術(shù)，有很好的研發(fā)實力。 尤其是變頻空調(diào)的研發(fā)實力，居行業(yè)前列 劣勢： ① 規(guī)模過大，發(fā)展過快， 近幾年，美的集團多元化發(fā)展，從家電進入汽車，同時兼并了華 凌、 榮事達等同類企業(yè)，擴張速度過快，在一定程度上剝?nèi)趿吮容^有競爭力的空調(diào)的競爭力。 ② 銷售渠道劣勢：當今，在產(chǎn)能過剩、無法繼續(xù)依靠規(guī)模高速增長獲取利潤、經(jīng)濟增長方式面臨調(diào)整的關(guān)鍵時刻，美的集團過于依靠經(jīng)銷商的銷售體系不能夠適應(yīng)發(fā)展，家電銷售終端已經(jīng)由大型連鎖店完成一二級市場布局的狀況下，強勢廠商（包括格力）主動占據(jù)未觸及的三四級市場，類似于 “ 農(nóng)村包圍 城市 ”的對廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有效滲透，美的在這些方面做的還是不夠。 尤其忽略了終端的管制，至使經(jīng)銷商通過雇傭大量銷售人員來增加銷售業(yè)績，是企業(yè)人員冗雜，需求淡季是，過多的人員成為了負擔。 ③ 在人員配置上，過度注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人員，美的的職業(yè)經(jīng)理人 95%以上都是美的自己培養(yǎng)出來的，忽略了外部人員所能帶來的新的精神和思想，一定程度上束縛了企業(yè)的思想的擴展。 威脅： ① 國美、蘇寧等家電連鎖大賣場逐漸控制零售終端， 渠道資源不斷流失，競爭對 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 11 頁 手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。 ② 營銷內(nèi)耗嚴重，影響產(chǎn)品的毛利率。 ③ 外表設(shè)計、特殊性能上容易被其他家電模仿。 最近有很多山寨家電品牌，其中美的的模仿程度很高。 機會： ① 中國正成為全球的制