【文章內(nèi)容簡介】 開展提供了良好的制度保障。 在亨達(dá)，每一位員工都會對這些內(nèi)容不會陌生：《科研課題管理辦法》、《新產(chǎn)品研發(fā)管理規(guī)定》、《科研經(jīng)費(fèi)管理規(guī)定》、《技術(shù)中心分配激勵機(jī)制》、《安全生產(chǎn)責(zé)任制》等制度，正是這些制度的出臺和有效實施，才使技術(shù)創(chuàng)新活動有規(guī)可循，有章可依，確立了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動力。 企業(yè)將每年 7 月份定為公司的 “專利 月 ”，在全公司范圍內(nèi)發(fā)起全員參與的創(chuàng)新活動，同時加強(qiáng)了創(chuàng)新成果的市場轉(zhuǎn)化。 在加強(qiáng)職工教育培訓(xùn)制度上，亨達(dá)集團(tuán)采用了三線聯(lián)動的方式。一是認(rèn)真搞好崗前培訓(xùn)。公司每年都要撥?？?，由技術(shù)部門組織對新入廠的職工進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理制度和生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)；二是扎實搞好崗中培訓(xùn)。為使服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 培訓(xùn)、生產(chǎn)兩不誤，工會根據(jù)培訓(xùn)教材內(nèi)容，采取集中培訓(xùn)與個人自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)和現(xiàn)場觀摩相結(jié)合的方法，使職工既學(xué)習(xí)到比較系統(tǒng)的理論知識，又在互動交流中掌握了實踐經(jīng)驗，提高了實際業(yè)務(wù)水平；三是請技術(shù)專家到公司講課或組織相關(guān)人員到大專院校、科 研院所培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)造就了一批技術(shù)拔尖人才，他們已經(jīng)在各自的崗位發(fā)揮著中流砥柱的作用。通過豐富多樣的培訓(xùn)形式，激發(fā)了全體員工的創(chuàng)造熱情和積極性，最大限度地發(fā)揮了職工創(chuàng)新、創(chuàng)造潛能，為企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)市場競爭能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益打下了良好的人力資源基礎(chǔ)。 ? 楊黛芬：嬌蘭中國的奢侈夢想 奢侈品在中國大陸的發(fā)展究竟怎樣？法國化妝品品牌嬌蘭的業(yè)績或許可以提供一些參考。嬌 蘭中國區(qū)總經(jīng)理楊黛芬表示，嬌蘭近兩年來的市場業(yè)績平均每年以 60%左右的速度在增長。 楊黛芬說她天生就適合從事化妝品這一美麗行業(yè)。雖然年齡已經(jīng)不小了，但人們?nèi)匀粫杏X到她的美，第一眼看到她仍然會有驚艷的感覺。楊黛芬在化妝品行業(yè)工作了差不多 15 個年頭。來大陸之前，她是中國臺灣地區(qū)嬌蘭行銷主管。 “在化妝品方面，臺灣算是一個非常成熟的市場了。以嬌蘭為例，我們的業(yè)績已經(jīng)有好多年沒有發(fā)生大的變化了。 ”造成這種情況的原因是方面的，但其中一個最重要的原因是渠道。臺灣可以銷售高級化妝品的賣場數(shù)來數(shù)去就那么幾 個，而這些賣場的柜臺也早已被各個化妝品巨頭瓜分完畢。實際上，在這種格局中，任何一個品牌若是想增加一個專柜幾乎是不可能的事。這種銷售渠道的固化對任何一個新進(jìn)入的品牌都是一個噩夢，也讓所有試圖施展一番拳腳有更大作為的品牌都無計可施。當(dāng)然，幸好嬌蘭早已在這一市場上占據(jù)了一塊地盤。 但是，長期缺乏變化的市場是非常乏味的。這讓楊黛芬感到了厭倦，生命中缺少新鮮生活和工作的刺激。因此有一段時間，楊黛芬覺得是不是應(yīng)當(dāng)休息一下了，變換一下生活方式。 “我曾經(jīng)想過，是不是再要一個孩子，休息一段時間。 ”楊黛芬說。 但就在這個時候，她的上級給她提供了這樣一個機(jī)會，到中國大陸全權(quán)負(fù)責(zé)嬌蘭在大陸的業(yè)務(wù)。毫無疑問，這是一個極具新鮮感而且有著巨大挑戰(zhàn)性的工作。楊黛芬承認(rèn)，正是這個工作吸引了她，讓她改變了休假的想法，來到了大陸。 收回代理權(quán) 嬌蘭有著 179年歷史，在現(xiàn)存的著名化妝品品牌中歷史最為悠久，早期的產(chǎn)品主要供給法國王公貴族使用，有著極其榮耀的身世故事。所以說，嬌蘭是一個很古老的奢侈品品牌，而且在這一領(lǐng)域中擁有相當(dāng)強(qiáng)的先發(fā)優(yōu)勢。長久以來，嬌蘭作為嬌蘭家族的私人產(chǎn)業(yè)在歐洲一直享有相當(dāng)高的聲譽(yù)。不過由于是家族企 業(yè)，其市場策略就難免有些保守，這使得它在一段時期內(nèi)在開拓其他市場方面力度有些薄弱。雖然嬌蘭并沒有像瑞士鐘表企業(yè)那樣曾經(jīng)一度面臨極其嚴(yán)重的生存危機(jī)，但保守的市場策略還是使它錯過了在亞太地區(qū)市場上獲得發(fā)展的最好時機(jī)。 從 20世紀(jì) 80年代開始，美日化妝品品牌在亞太地區(qū)市場上先后取得了成功，這極大地刺激了法國化妝品產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)，于是法國化妝品企業(yè)成立了幾個大型奢侈品集團(tuán)，在亞太地區(qū)市場上與美日化妝品品牌展開對抗。而嬌蘭也于 1996 年加入著名的 LVMH 集團(tuán)，開始向亞太地區(qū)拓展自己的業(yè)務(wù)。 像許多奢侈品品 牌一樣，嬌蘭最早進(jìn)入大陸時，也是通過代理商銷售其產(chǎn)品的。 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 “但是后來由于市場的擴(kuò)大，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)更積極地介入到這樣一個發(fā)展迅速的市場中來，由自己來操控嬌蘭品牌在中國的成長。 ”這一決策讓嬌蘭開始從代理商那里收回代理權(quán)，并且于 1999年在上海成立了嬌蘭中國區(qū)總部。 楊黛芬承認(rèn)取消代理商的代理權(quán)是一件比較困難的事，通常情況下，嬌蘭要給那些代理商以相當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。但楊黛芬認(rèn)為，這樣做是值得的。 “通常代理商對一個品牌并不會抱有一個長期的策略，時時注意怎樣牢固地樹立嬌蘭固有的品牌形象，他們更在乎的 是如何能盡快地賺取利潤。 ”為了更深入、更長久地在消費(fèi)者心目中牢固地樹立起嬌蘭的品牌形象，直營就成了嬌蘭的必然選擇。 直營與經(jīng)銷商 雖然沒有了代理商，嬌蘭也正在逐步建立自己的直營網(wǎng)絡(luò)，包括獨立開設(shè)的 50 多家直營專柜，但是一些區(qū)域經(jīng)銷商在嬌蘭的營銷體系中還是占有相當(dāng)重要的地位。楊黛芬說： “主要是如果一切事情都要由我們自己全權(quán)來做的話成本太高了。 ” 就網(wǎng)絡(luò)而言，嬌蘭直營所覆蓋的面決不會特別大。目前，在中國這樣一個巨大的國家，嬌蘭只在很少的城市建立了直營售點，其他城市仍然需要通過經(jīng)銷商來填補(bǔ) 。實際上，楊黛芬的前任在嬌蘭總部的支持下，曾經(jīng)采取了相當(dāng)激進(jìn)的售點擴(kuò)張計劃，在 2020 年一年內(nèi)就開出了 35 個直營銷售專柜，不過這些售點絕大部分分布在長江三角洲周遍地區(qū)。 “先保證我們管理半徑最方便的地方再說。 ”即便這樣，在管理這些專柜的時候還是出現(xiàn)了一些問題。這些問題主要是由于對中國模式的賣場不夠熟悉所造成的，使得新開發(fā)的專柜大都效益不佳。如此結(jié)果也讓楊黛芬在上任后謹(jǐn)慎了許多，不再追求速度和規(guī)模擴(kuò)張，而是更加注重提升單個專柜的經(jīng)濟(jì)效益。 這一點顯然與楊黛芬在臺灣的經(jīng)驗有很大的不同，嬌蘭在臺灣所面臨的是 市場過于成熟，成長空間非常有限，而在大陸卻到處都是機(jī)會。 “每年單是新開張的百貨商場就可以說是無數(shù)，而我們究竟應(yīng)該抓住哪些呢？ ”要做到面面俱到是不可能的，嬌蘭決定只抓住那些能夠操控得住的，而剩下的全都交給了經(jīng)銷商。 不過即便是經(jīng)銷商，也都處于嬌蘭嚴(yán)格的管理和操控之中。比如經(jīng)銷商在哪里開設(shè)專營店，在哪個商場設(shè)專柜，專柜在商場的哪個位置，都要經(jīng)過嬌蘭嚴(yán)格的審核，其中一個重要原則就是要避免與那些 “爛品牌為伍 ”。另外，專柜和專營店的裝修設(shè)計都要由嬌蘭包辦，以防止品牌形象出現(xiàn)偏差。 成功與失落 擁有專柜只是獲得了一個可以直接面向消費(fèi)者的渠道，但最終為消費(fèi)者所認(rèn)可，嬌蘭還有很多工作要做，特別是必須要使品牌更具有力量。 除了悠久的歷史足以讓人信任之外，嬌蘭的產(chǎn)品還有另外幾大賣點。比如其包裝上特有的金色標(biāo)志，已經(jīng)成為嬌蘭凸顯其豪華氣質(zhì)的一個重要方式。事實上，許多人為擁有這些獨特的金色包裝而自豪。而嬌蘭的幻彩流星粉球也一直被許多人認(rèn)為是世界上最好的散粉，在所有品牌的粉或者粉餅中它的價格最為昂貴，但銷售仍舊非常強(qiáng)勁。 即便有這些驕傲，但是與其輝煌的歷史相比，相對嬌蘭作為法國最負(fù)盛名的化妝品 品牌，其目前的品牌聲服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 望與市場業(yè)績與其他競爭性品牌相比，還是大大地落后了。即便是在同一集團(tuán)內(nèi)，嬌蘭至少在中國的品牌聲望、市場業(yè)績也落后于迪奧，可以說嬌蘭直到現(xiàn)在還在為它當(dāng)年的保守而買單。而努力追趕上那些市場上的領(lǐng)導(dǎo)品牌也成為了楊黛芬最大的夢想。 談到未來，看起來柔弱的楊黛芬也是雄心勃勃： “我們擁有著強(qiáng)大的基礎(chǔ)，沒有理由不做得更好！ ” 同許多奢侈品品牌一樣，在品牌推廣方式上，嬌蘭也很少做大眾類型的廣告。至于原因，楊黛芬解釋得相當(dāng)清楚： “首先，針對大眾的廣告對我們的產(chǎn)品而言是一種浪費(fèi)，因為我們的消 費(fèi)者注定是一個不大的群體，這也就意味著針對大眾的廣告所覆蓋的絕大多數(shù)受眾都不會是我們的客戶。其次，如果在大眾媒體看到我們的廣告與一些廉價產(chǎn)品為伍，也會降低我們品牌的品位。 ”因此，嬌蘭的廣告主要投放在一些針對小眾的媒體上，比如時尚類雜志。此外，舉辦各種贊助及公關(guān)活動也被放在一個重要的位置。 ? Timberland——追求人本 臻于卓越 Timberland 明白自己具備的優(yōu)勢 ，更清楚產(chǎn)品不能只吸引消費(fèi)者，還要讓零售商對自己感興趣。 品牌背景 純美式風(fēng)格的 Timberland 是美國頂級的休閑鞋品牌，創(chuàng)建于 1918 年，最初是一家專業(yè)制鞋公司。 1955年，公司的創(chuàng)業(yè)者 Nathan Swartz 收購了 Abington制鞋公司，并在以后的 10 年間將其發(fā)展為全美最成功的鞋業(yè)公司。 60年代，應(yīng)用獨特的制鞋技術(shù)，世界上第一雙鞋底和鞋面無需縫線的鞋誕生了。這雙鞋底和鞋幫完全鑄合的鞋成為了真正意義上的防水鞋。 1973 年，公司更名為 Timberland。 1978年至 1979 年， Timberland開始生產(chǎn)休閑鞋和船鞋，產(chǎn)品逐漸多樣化。進(jìn)入 80 年代， Timberland 逐漸成為一家國際性品牌，開始生產(chǎn)鞋類以外的產(chǎn)品類別，如服裝和背包等。 如今， Timberland 的足跡已遍及世界多個國家，它以卓越的創(chuàng)造力，設(shè)計出了全世界最具創(chuàng)新的產(chǎn)品。Timberland制作的鞋無論從外觀、設(shè)計、質(zhì)量、堅固耐用和功能性等方面均堪稱世界一流。產(chǎn)品在體現(xiàn)實用性的同時，也具有年輕、活潑、粗狂的特色，其風(fēng)格可以讓人明顯感受到美國西部的拓荒精神，在全球擁有眾多的追隨者。品牌無論是衣服、鞋還是配件都以舒適 、耐用為優(yōu)先考慮。 優(yōu)勢解析 一個企業(yè)的成功所依靠的不單是優(yōu)秀的企業(yè)文化、成功的市場運(yùn)作，更有賴于一位具有前瞻性的領(lǐng)袖人物。一年半以前， Mark Tritton離開 Nike，擔(dān)任 Timberland 服裝鞋類產(chǎn)品的副總裁，他的使命就是加強(qiáng)旗下服裝產(chǎn)品的市場運(yùn)作，使服裝類別成為 Timberland 大家庭中富有生命力、充滿生活氣息的一個分支，就像享譽(yù)世界的 Timberland鞋類產(chǎn)品一樣，得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)同，讓每一個消費(fèi)者在進(jìn)入 Timberland 專賣店 5 秒鐘之內(nèi)就能被產(chǎn)品深深吸引。 在 入職之初， Tritton創(chuàng)建了一個服裝產(chǎn)品復(fù)興計劃。這個計劃主要體現(xiàn)在人力、產(chǎn)品和進(jìn)程三個方面，加強(qiáng)產(chǎn)品的品質(zhì)，明確市場定位，并提高產(chǎn)品的市場運(yùn)作能力。如今，即將上市的 06 年秋冬產(chǎn)品在這幾個方面就有極大的提高，產(chǎn)品在細(xì)部上的處理有所加強(qiáng)，用富于故事化的手法將產(chǎn)品與產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)度變得更為緊密。據(jù)悉，初步的市場反應(yīng)良好，公司預(yù)計在各地區(qū)的銷售都會達(dá)到兩位數(shù)的增長。 Tritton把國際市場的擴(kuò)張看作是一個十分重要的機(jī)遇，尤其是在一些新興或者經(jīng)濟(jì)增長速度較快的地區(qū)。近期， Timberland已正式進(jìn)入中國 和俄羅斯市場。雖然，公司在亞洲市場的運(yùn)作還處于開拓初期，不過還是比服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 較成功。相比而言，歐洲的市場今后還有非常大的增長潛力。在關(guān)注海外擴(kuò)張的同時，公司還會比以往更加關(guān)注美國本土，不斷擴(kuò)大市場占有率和品牌的影響力，通過更優(yōu)化的設(shè)計滿足不同人們的需求。 如今，有 65%的 Timberland 的業(yè)務(wù)是在美國以外開展，對于 Tritton 來說，曾經(jīng)在 Nike 負(fù)責(zé)管理海外團(tuán)隊的經(jīng)驗使他受益匪淺。當(dāng)年， Tritton 在擔(dān)任 Nike 全球商業(yè)總監(jiān)一職的時候就曾遇到過相同的境況。當(dāng)時，鞋類產(chǎn)品是 Nike 市場的主導(dǎo)，而服裝產(chǎn)品 相對鞋類產(chǎn)品而言，與配件產(chǎn)品的地位相當(dāng)，是亟待開發(fā)的一個門類。這種形勢與現(xiàn)在 Timberland 所面臨的局面是一樣的， Timberland 需要在其著名的鞋類產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開發(fā)出更多門類。當(dāng)然， Timberland 并不滿足于只開發(fā)出某一個類別的服裝，而是要增加服裝類產(chǎn)品的系列。 Timberland與其它同類型品牌的最大區(qū)別就在于它擁有一段宏偉而豐富的歷史，正是這段歷史賦予了品牌鮮活的生命，哪怕只是一粒紐扣。也正因如此，品牌對消費(fèi)者的吸引經(jīng)久不衰。 Timberland 明白自己具備的優(yōu)勢，更清楚產(chǎn)品不能 只吸引消費(fèi)者，還要讓零售商對自己感興趣。 Timberland 這些年不遺余力地提高倉儲周轉(zhuǎn)能力，提供良好的補(bǔ)貨服務(wù)和目錄管理等等，為進(jìn)入高檔百貨店做足準(zhǔn)備。依靠內(nèi)涵豐富的品牌條件，配以良好的運(yùn)營服務(wù)是 Timberland 長盛不衰的法寶。 除此之外， Timberland 為加強(qiáng)設(shè)計開發(fā)的能力，多年前就在新罕布什爾州的 Stratham開設(shè)了另一家設(shè)計中心，還在英國倫敦開設(shè)了一家國際設(shè)計中心，加強(qiáng)對不同區(qū)域的掌控力度，密切關(guān)注市場反應(yīng)。 供給商和零售商的有效管理 Timberland早在多年前 就開始規(guī)劃全球供給區(qū)域，允許供給的產(chǎn)品依區(qū)域的不同而有所差異。他們針對不同區(qū)域的生產(chǎn)和消費(fèi)特點，制定不同的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，減少復(fù)制產(chǎn)品的情況發(fā)生，提高效率，優(yōu)化規(guī)模效應(yīng)，讓全球每一件 Timberland 的產(chǎn)品都成為杰作。 經(jīng)過對消費(fèi)市場認(rèn)真的分析， Timberland 認(rèn)為將供給商與設(shè)計部門相關(guān)聯(lián)十分重要。例如，意大利對Timb