【文章內(nèi)容簡介】 月，西蒙認(rèn)為這個 合資企業(yè)已經(jīng)步入正軌，自己的使命已經(jīng)完成，便接受了一個在澳大利亞的職位，代表美國合作方去那里幫助他們建立和經(jīng)營一家新的獨(dú)資公司。 新總裁是一個叫尹德陽的一個臺灣人，他是從美國合作方在臺北的公司加入到先鋒工程有限公司的，對他的任命得到了董事會和高級管理層的一致贊同。大家都承認(rèn)這次最高層的變更是一次平穩(wěn)的過渡。 但是，自從西蒙離開以后，事情就變化了。人事更迭急劇增加，公司的獲得能力也受到了不利的影響。接著，在 1998 年，四名中方最高層管理人員離開了公司，一名跳槽到了競爭對手的公司中，一名去了咨詢公司，還有兩名決 定合伙自己辦公司?？磥?，在先鋒工程有限公司，西蒙首先本人成為了這個公司企業(yè)文化的化身，是他的個人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)使得人們?yōu)楣拘?，是他同樣的人格和魄力吸引了這些高層管理人員在此創(chuàng)業(yè)，他一走，公司里的一部有生力量也就隨之而去了。 李平來先鋒工程有限公司時沒有意識到這些問題。雖說他是初來乍到，但做人力資源管理，他是一個行家里手，而且他在前面的聯(lián)信（中國）公司里有著驕人的履歷，他相信隨著政府最近對基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的大規(guī)模投資，在一個充滿省略和生機(jī)的產(chǎn)業(yè)部門，先鋒工程有限公司最近出現(xiàn)的變化對于他個人發(fā)展來說是一個絕好的 機(jī)會。 他對新公司的最初印象使他明白：新總裁不具備西蒙那種招賢納士的本事。以前公司從來沒有對人力資源部的事情如此關(guān)注過，因?yàn)闆]有必要。在西蒙的領(lǐng)導(dǎo)下，這個部門當(dāng)時只有一項(xiàng)行政職能。尹德陽值得稱道的地方就是意識到了這一點(diǎn)，并為此聘請了李平。 但是在公司的 18 個月使李平感到非常沮喪。他不僅沒有能減少重要人員的流失，更糟的是他還招聘不到合適的人員來頂替他們。這就意味著人力資源部仍舊只能被看成是一群做做福利表格，查查考勤，訂訂新酬標(biāo)準(zhǔn)的辦事員。 李平非常清楚人力資源部通史并應(yīng)該為公司在吸引和留住人才方面做出巨大的貢 獻(xiàn)，可說實(shí)在的，他的部門沒有發(fā)揮好這個作用。盡管他在任職的 18 城已經(jīng)做了一些有意義的變革，但并沒有得到他所希望的來自一線管理人員的支持。 回顧他在公司的這段日子，他試圖對他的部門有一個評價。 他們的確有著一些小的過失，例如 1997 年底就出現(xiàn)了給高級管理人員發(fā)錯年終獎金支票的事情，可在第二個季度底之前就已經(jīng)解決了。在他到任之前，由于不公正的解雇引發(fā)的一個問題拖了好幾個月，但最終還是朝著對公司有利的方面擺平了，況且這是他來先鋒之前的事情，很難將這些事情歸咎于他。其它還有一些現(xiàn)實(shí)工作中的微小失誤，但沒有哪個部門能 夠到無懈可擊。 也有值得稱贊的地方。他的幾個想法都已付諸于實(shí)踐，這些想法在北京被證實(shí)是成功人力資源管理案例及資料 11 的。他當(dāng)初進(jìn)公司時，花了許多時間挨個找那些高層管理人員，面對面地向他們了解那些曾使公司成功運(yùn)作者是一些什么樣的人，他們對目前聘用的人員有一些什么樣的想法和看法，他還花了許多時間與別的員工，如經(jīng)理，銷售人員，行政人員和他所在的部門的全體員工，他經(jīng)了許多功夫來分析公司慣用的招聘來源：人才市場，高等院校，媒介和當(dāng)?shù)氐墨C頭公司。 在與員工的會議當(dāng)中，他感到先鋒工程有限公司的癥結(jié)不僅僅在于招聘或挽留人才當(dāng)中，分歧似乎還發(fā)生在人們 是否認(rèn)為先鋒工程有限公司是一個理想的工作單位。除此之外，大多數(shù)的管理人員都使他產(chǎn)生了這樣的印象，就是他們對人力資源派來讓他們找癥結(jié)的人格格不入，互相感到都有很明顯的不適應(yīng)。因此，自從西蒙走后，公司的士氣也一年比一年下降。 但不管怎么說，有了這些先期的研究出的結(jié)果，他就可以采取一些步驟了。 1 他認(rèn)為公司人力資源部引入一套內(nèi)部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，績效保證和不斷衡量客戶滿意程度的方案； 2 他設(shè)立的情報站，要求他的每個員工每月花一天的時間在各個不同的部門接受提問并提出建議； 3 他推行人力資源特使計劃，指定他的每個員工分管不同的部門 ，以便他們能與各個不同領(lǐng)域的一線管理人員緊密相聯(lián)系。 4 建立與各部門負(fù)責(zé)人之間的例會制度。 最后他草擬了幾項(xiàng)計劃，用來推行一個方案，該方案是向全體公司員工宣傳人力資源部所扮演的角色，特別要提到這個角色在制定成功策略并支持該策略實(shí)施方面會做出什么樣的貢獻(xiàn)。在先鋒工程有限公司任職的最初幾個月時間內(nèi)，他將所在的時間都撲在這些工作上。在 1998 年 5 月召開的公司高層會議上，他將調(diào)查結(jié)果擺出來并提出了自己的建議。當(dāng)時在會上，他以為這些提議會被他的同事欣然接受。但是在會上，沒有人提出什么質(zhì)疑，也沒有什么提出反對與商榷。這時 候，他才覺得真得有些迷惑了，他們在會上的沉默并不意味著他們對他的新想法和新建議的默許，或者只不過是沒有認(rèn)真在聽罷了。 盡管他的某些倡議收到了一點(diǎn)效果，但他并未獲得像在北京前任公司時為本部門爭取支持和地位所取得的那種突破性進(jìn)展。為了使他的倡議能夠得到其他部門的無條件的支持，他還能進(jìn)一步采取哪些措施呢？ 請你們幫他找找原因，想想辦法。 人力資源管理案例及資料 12 第二章 人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 高露潔－帕爾莫利夫公司的人力資源戰(zhàn)略 高露潔 —— 帕爾莫利夫公司是一家年銷售額超過 5億美元的全球性大生產(chǎn)公司。高露潔公司的成功離不開其人力資源 戰(zhàn)略的有效實(shí)施。公司的人力資源戰(zhàn)略以整個公司的總體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過制定一系列的人力資源計劃調(diào)動和激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，從而幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 高露潔公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以“公司進(jìn)取精神”為基礎(chǔ)，主要強(qiáng)調(diào)以下幾方面的內(nèi)容：開發(fā)新產(chǎn)品；降低生產(chǎn)成本；精簡公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)；下放決策權(quán)；鼓勵企業(yè)家行為；提高員工士氣和主動精神等。相應(yīng)地，其戰(zhàn)略步驟包括：（ 1）放棄四個主要領(lǐng)域，其中兩個是體育用品公司，兩個是娛樂公司；（ 2）公司進(jìn)行重大的結(jié)構(gòu)重組，削減了一個高級管理層；（ 3）將在調(diào)整過程中富余出來的資源用于新產(chǎn)品開發(fā)和 其他一些研究開發(fā)活動。 為了促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施，公司要求人力資源管理部門制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，并要體現(xiàn)出以下幾方面的要求：（ 1）在強(qiáng)調(diào)對員工個人以及各業(yè)務(wù)單位的工作績效加以認(rèn)可、贊揚(yáng)和獎勵的同時，鼓勵各業(yè)務(wù)單位在工作過程中，無論是在單位內(nèi)部還是在各單位之間，都應(yīng)當(dāng)以公司的共同利益為目標(biāo)，積極發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神和合作精神。（ 2）在管理者中積極培養(yǎng)企業(yè)家精神，在全體員工中培養(yǎng)創(chuàng)造性的思維方式。（ 3）強(qiáng)調(diào)員工與股東之間在利益上的共同之處。 為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，高露潔公司人力資源管理部門制定了一系列的人力資源管理計劃，并 對原有的人力資源管理內(nèi)容作了調(diào)整。例如，他們對薪資計劃進(jìn)行了重新設(shè)計，新的計劃更為強(qiáng)調(diào)管理者個人的工作績效以及經(jīng)營目標(biāo)的完成情況；新計劃對員工的福利也進(jìn)行了重新設(shè)計，以使它們更具有靈活性并能對員工的需要做出更為迅速的反應(yīng)；同時，他們還制定了成本控制以及員工薪資成本浮動計劃，并且將二者有效地聯(lián)系在一起。 ? 思考題 1． 高露潔公司的人力資源戰(zhàn)略是如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求的 ? 2． 高露潔公司為了實(shí)施人力資源戰(zhàn)略采取了哪些措施 ? 3． 通過高露潔公司的案例，你認(rèn)為如何才能在人力資源管理中有效體現(xiàn)“以人為本”原則與思想？ 人力資源管理案例及資料 13 關(guān)西 鋁業(yè)公司的人力資源規(guī)劃問題 位于西北地區(qū)的關(guān)西鋁業(yè)公司是一間大型煉鋁企業(yè)，它坐落在一個偏遠(yuǎn)的小地方。離最近的小城鎮(zhèn) 60 公里，離最近的中型城市 160 公里，離最近的大城市足有 750 公里路程，因其地理位置偏僻，該煉鋁廠只能依靠有限的當(dāng)?shù)貏趧恿Α? 在 1991 年至 1992 年間，員工紛紛自動辭職，其人數(shù)超過該廠歷史上任何時期。在這期間，公司為滿足對人員配備的要求，公司人事部匆忙招聘了大量的新雇員。由于當(dāng)?shù)貏趧恿Φ娜狈?，人事部門不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。另外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不合 理，如單身員工過多，易遷徙的員工過多等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了幾個月就辭職而去，人事部門剛招聘來一名雇員頂替前一位辭職人員的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。人事部門重點(diǎn)放在招聘工作，為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。 煉鋁工作是一種連續(xù)作業(yè)工藝，其主要特點(diǎn)之一是生產(chǎn)技術(shù)水平要求穩(wěn)定。任何一個生產(chǎn)技術(shù)水平穩(wěn)定的企業(yè)都要求勞動力水平的相對穩(wěn)定，這種穩(wěn)定來源于勞動力隊(duì)伍的相對穩(wěn)定和企業(yè)對勞動力的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足。由于工廠對人員需求的估計不準(zhǔn)確，常常造成人力供需矛盾，影響工廠的生產(chǎn) 。 在制定某一生產(chǎn)計劃時，管理人員大約提前 10 天準(zhǔn)備人員配備表，對打算辭職和因故缺勤者進(jìn)行估計。他們從人員配備表中看出人員短缺的程度，并根據(jù)該表提出本部門下周的新員工需求。 然而，對招聘某些人員的提前期 (如銷售人員 )的處理上頗感麻煩，因?yàn)槿缭诋?dāng)?shù)卣衅福辽僖獌芍?，常常是三周；如在較遠(yuǎn)的地區(qū)招聘，則需三個月。而生產(chǎn)部門卻要求人事部在兩周之內(nèi)發(fā)現(xiàn)并招聘到新員工。這個時間問題成為生產(chǎn)部門與人事部門關(guān)系緊張的主要原因。為此，公司聘請有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，尋找員工離職的原因，并提出解決這一問題和消除其對 組織影響的方法。 該廠始建于 50 年代。當(dāng)時，要使工廠投產(chǎn)并正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須攻克相當(dāng)大的技術(shù)難關(guān)。隨著工廠的發(fā)展，純技術(shù)觀念也在各層次的管理人員中廣為流行。這種傳統(tǒng)認(rèn)識在主要技術(shù)問題解決以后仍然持續(xù)了很長一段時間，某影響之一是人事部僅僅被視為配備人員的生產(chǎn)輔助部門，人事管理中的問題也被認(rèn)為遠(yuǎn)不如生產(chǎn)經(jīng)營中的問題重要，只是在影響了生產(chǎn)時，人們才對人事管理問題有所重視。 專家調(diào)查表明。該公司的一些工作是在悶熱、臟亂的工作環(huán)境下進(jìn)行的；并且由于企業(yè)效益不好，員工收入較低；另外，員工的生活條件也相對較差 ，因歷史欠債較多，住房成為一大難題；工作結(jié)束之后又缺少應(yīng)有的娛樂活動，使生活枯燥乏味。這些都使員工感到不滿而人心不穩(wěn)。 要提高工人對工作的滿足感，其手段之一是提高居住區(qū)社會生活方面的吸引力。在這方面，公司管理者所能做的卻很少。對公司內(nèi)部的工作環(huán)境，他們也難做多大的改善。他們認(rèn)為，在短期內(nèi)，工作條件是變不了的；只有經(jīng)過較長時期，并通過昂貴的技術(shù)革新，才可能改變工作條件。實(shí)際上，公司在清掃、更新休息和保健設(shè)施、發(fā)放娛樂費(fèi)、改善居住條件和工廠交通條件等方面是做過一些努力。這些變化雖然減少了員工對工作的不滿 情緒，但卻沒有提高對工作的滿足感；盡管離職率有所下降，但仍然居高不下。因此，公司決定尋找一些適應(yīng)這種高離職率狀況的方法，把解決高離職率問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。 在專家的幫助下，公司建立叮一個預(yù)測全廠離職人數(shù)的模型。該模型通過對過去離職人員的研究，推測將來的離職人數(shù)；然后，將上個月的實(shí)際離職人數(shù)與首兩個月預(yù)測的離職人人力資源管理案例及資料 14 數(shù)進(jìn)行比較，依此調(diào)整所作的預(yù)測；也就是說，該模型是根據(jù)近期所作的預(yù)測準(zhǔn)確度來調(diào)整預(yù)測的。 該廠用此離職預(yù)測模型對 1993 年離職人數(shù)作了初步預(yù)測，然后。根據(jù)這個預(yù)測來制定1993 年前四個月的招聘計劃。結(jié)果，預(yù)測值與實(shí)際情況相當(dāng)吻合。至此，人事和經(jīng)營管理人員對問題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識。這有利于他們共同對待今后幾年可能出現(xiàn)的離職問題。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始重視人事管理問題，對人事都給予了更大的信任，批準(zhǔn)實(shí)施人事部提出的降低離職率，但會增加勞動成本的實(shí)驗(yàn)方案－“穩(wěn)定性獎金”實(shí)驗(yàn)。 根據(jù)“穩(wěn)定性獎金”，員工若愿意留在企業(yè)中，一年后工資增加 12％，二年后則增加 9％。然而，由于那個階段該地區(qū)的通貨膨脹較嚴(yán)重，公司在認(rèn)真考慮了下半年預(yù)計的離職費(fèi)用后決定，改變原定在 1993 年 10 月實(shí)施的第二年 工資提升方案的計劃，將工資提升提前到 1993年 5 月，但提薪對象是到 1993 年 10 月 24 日仍然在冊的員工。工會同意這個“穩(wěn)定性獎金”的條件。盡管 1993 年夏季的辭職仍然較高，但卻低于實(shí)行“穩(wěn)定性獎金”以前的預(yù)計水平。 公司 1993 年 11 月對未辭職員工發(fā)放了“穩(wěn)定性獎金”’，工廠商層管理人員最關(guān)注的是“穩(wěn)定性獎金”是否有效地降低了辭職率 ?其收益是否大于其成本。事實(shí)上，由于實(shí)行了“穩(wěn)定性獎金”減少了 170 名員工的辭職，節(jié)約了相當(dāng)于“穩(wěn)定性獎金”總額 50％的辭職費(fèi)用。 ? 思考題 1． 對于本案例，你認(rèn)為員工離職的原因是 什么？ 2． 你認(rèn)為該公司的領(lǐng)導(dǎo)人在努力降低員工的離職率方面所做的決策是否正確？ 3． 你有何更好的建議？ 人力資源管理案例及資料 15 綠色化工公司的人力資源規(guī)劃 白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。 白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點(diǎn)昏頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在 10 天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。 其實(shí)白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素： 首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人 825 人，行政和文秘性白 領(lǐng)職員 143 人，基層與中層管理干部 79 人，工程技術(shù)人員 38 人，銷售員 23 人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的平均離職率為 4％，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá) 8％，而技術(shù)和管理干部則只有 3％。再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增 10％到 15％，工程技術(shù)人員要增 5％－ 6％，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加 5％。 有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公