【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 氣，成為電玩組裝業(yè)之外，臺(tái)灣信息業(yè)萌芽時(shí)期的另一重心。 政府著手取締電玩之后 ，電玩組裝業(yè)者隨即轉(zhuǎn)向 Apple II 相容機(jī)種的組裝，并將整個(gè)電玩業(yè)的垂直分工體系完全移植過來。過去在臺(tái)灣相當(dāng)盛行的宏碁小教授二號(hào)、小神通計(jì)算機(jī)等，都是那個(gè)時(shí)候的產(chǎn)物，此外，還有更多的業(yè)者，憑借原本組裝電玩機(jī)臺(tái)的能力，大量投入 Apple II 兼容計(jì)算機(jī)組裝的行列。 由于 Apple II 兼容機(jī)太好賣了，幾乎是只要組裝得出來，就能夠賣得出去，且利潤(rùn)高得嚇人，可說賣一臺(tái)賺一臺(tái)，因此也吸引了許多當(dāng)時(shí)剛從校園步出社會(huì)的工科學(xué)生投入這個(gè)行業(yè)，且不乏當(dāng)今在國(guó)內(nèi)信息業(yè)響叮當(dāng)?shù)娜宋?，例如主機(jī)板大廠技嘉科技的董事長(zhǎng)葉培城， 便是在當(dāng)時(shí)投入計(jì)算機(jī)業(yè)；鴻海精密董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘，也大約在同一時(shí)期，將原本從事生產(chǎn)黑白電視機(jī)旋鈕的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，移植到計(jì)算機(jī)連接器產(chǎn)業(yè)，而造就鴻海今日的規(guī)模。 順利轉(zhuǎn)向 Apple II 兼容計(jì)算機(jī)的組裝，使得電玩業(yè)點(diǎn)燃的臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)火種不但沒有被踩熄，反而燒得更旺，隱然具備燎原的氣勢(shì)，聯(lián)通也順勢(shì)成為 Apple II 兼容計(jì)算機(jī)的電子組件供貨商，持續(xù)拓展既有的業(yè)務(wù)。 就在 Apple II 氣勢(shì)如虹的時(shí)刻，蘋果計(jì)算機(jī)公司在一九八三年卻對(duì)全球各地抄襲該公司產(chǎn)品的現(xiàn)象，祭出專利大旗，針對(duì)該公司的智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)展開全面性的捍 衛(wèi)動(dòng)作，臺(tái)灣首當(dāng)其沖，許多靠仿造 Apple II 大發(fā)利市的中小企業(yè)被迫收山。宏碁的小教授、神通的小神通，由于針對(duì)內(nèi)部電路做了些微的修改，而與 Apple II 稍有差異，因而能 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 11 頁 共 97 頁 夠暫時(shí)避開蘋果計(jì)算機(jī)抓仿冒的風(fēng)頭。不過美商出身而專利權(quán)觀念相當(dāng)濃厚的苗豐強(qiáng)，為了擺脫時(shí)時(shí)可能被控告的陰影，乃決定停止小神通的發(fā)展。 就在蘋果計(jì)算機(jī)大肆控告仿造者之際，它的威脅卻正在成形，臺(tái)灣信息業(yè)也因此找到新的出路。一九八三年有「藍(lán)色巨人」之稱的美商ＩＢＭ宣布了一項(xiàng)對(duì)后來個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展極具關(guān)鍵性影響的決定，亦即針對(duì)其采用英特爾微處理 器及微軟ＤＯＳ操作系統(tǒng)發(fā)展而成的個(gè)人計(jì)算機(jī) (ＰＣ )，將所有硬件架構(gòu)技術(shù)，以收取部分權(quán)利金的方式，全面開放授權(quán)，讓其它計(jì)算機(jī)廠商也能夠自行采用英特爾微處理器、微軟操作系統(tǒng)，生產(chǎn)、銷售與ＩＢＭ ＰＣ完全兼容的計(jì)算機(jī)。 ＩＢＭ這項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的決定，不僅一舉收拾掉蘋果的 Apple II，使得全球從此進(jìn)入ＰＣ時(shí)代，也讓英特爾、微軟成為主宰ＰＣ時(shí)代的霸主。對(duì)臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)而言，在經(jīng)歷了政府取締電玩、蘋果計(jì)算機(jī)嚴(yán)查仿冒的沖擊之后，適時(shí)地找到新的方向，讓已經(jīng)建立起來的產(chǎn)業(yè)雛形不致毀于一旦，開創(chuàng)出今日全球信息硬件生產(chǎn)重鎮(zhèn)的地 位。 臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)之所以能夠迅速調(diào)整發(fā)展方向，絕非歷史的偶然。在一九七七、七八年間，當(dāng)時(shí)的行政院長(zhǎng)孫運(yùn)璇與政務(wù)委員李國(guó)鼎等人，為了國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展長(zhǎng)久之計(jì)，而大力支持科技教育，使得當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)各大專院校的經(jīng)費(fèi)相當(dāng)充裕，幾乎所有以「電」為名的科系，包括電子、電機(jī)等，都有經(jīng)費(fèi)購(gòu)置昂貴的微處理器研發(fā)設(shè)備，神通銷售的英特爾ＭＤＳ也大量銷入校園、研究單位與企業(yè)，訓(xùn)練出大量的技術(shù)人才。四、五年之后，ＰＣ時(shí)代降臨，國(guó)內(nèi)正好已培育出一批技術(shù)人才，得以大量供應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需，使得臺(tái)灣的信息產(chǎn)業(yè)火種未被澆熄，反而更加興盛。 在此 同時(shí)，神通、宏碁這兩家國(guó)內(nèi)最具歷史代表性的計(jì)算機(jī)集團(tuán)，卻因?yàn)楦髯园l(fā)展步調(diào)上的微妙差異，以至于后來演變成各擅勝場(chǎng)的局面。 宏碁一開始就在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域展現(xiàn)相當(dāng)強(qiáng)烈的企圖心，在世界舞臺(tái)上建立起自有品牌一直是宏碁的心愿，加上施振榮等人早期都有過生產(chǎn)線的經(jīng)驗(yàn)，因此宏碁建廠、量產(chǎn)的腳步相當(dāng)快，也使得宏碁在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，無論是生產(chǎn)、品牌營(yíng)銷，都迅速成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)廠商。一九八 ○ 年代后期，宏碁集團(tuán)每年的營(yíng)業(yè)額，甚至是神通的三倍之多。而多年來，宏碁無論在桌上型或筆記型計(jì)算機(jī)方面，也都維持著代工生產(chǎn)與自有品牌并重的發(fā)展方向 。 相較之下，神通在ＰＣ時(shí)代初期的發(fā)展腳步卻顯得較為緩慢，未能搶得先機(jī)，旗下的神達(dá)計(jì)算機(jī)雖然后來也發(fā)展為國(guó)內(nèi)主要的個(gè)人計(jì)算機(jī)大廠之一，不過規(guī)模還是比不上宏碁。然而，神通集團(tuán)卻在苗豐強(qiáng)的合縱連橫，以及杜書伍的運(yùn)籌帷幄之下，在通路領(lǐng)域建立起創(chuàng)新、獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)模式，從電子組件、信息到通訊領(lǐng)域，一路過關(guān)斬將，建立起聯(lián)強(qiáng)通路王國(guó)。 第二章 汲取養(yǎng)分、嶄露頭角 聯(lián)通于一九八 ○ 年成立之后，雖然由杜書伍出任總經(jīng)理，但執(zhí)行面則由擔(dān)任副總經(jīng)理的蔡豐賜主導(dǎo)，包括電子組件、計(jì)算機(jī)外設(shè)等業(yè)務(wù)都?xì)w聯(lián)通負(fù)責(zé)，蔡豐賜成為聯(lián)通在大型電玩 時(shí)代與 Apple II 時(shí)代的實(shí)際操盤者。杜書伍與蕭進(jìn)益仍把工作重心放在神通的微電腦部門，以英特爾微處理器為業(yè)務(wù)重心，胡家龍則負(fù)責(zé)技術(shù)支持的工作。 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 12 頁 共 97 頁 一九八四年杜書伍出任神通集團(tuán)總管理處副總經(jīng)理，這個(gè)經(jīng)歷不僅對(duì)他個(gè)人的工作生涯是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也對(duì)神通集團(tuán)組織架構(gòu)的變化，產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。苗豐強(qiáng)后來大力推動(dòng)神通、神達(dá)、聯(lián)通一分為三的企業(yè)組織改造工程，便與杜書伍的提議有關(guān)。 神通集團(tuán)一分為三 神通計(jì)算機(jī)自一九七四年成立之后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張相當(dāng)迅速，到了一九八二年，除了母公司神通之外，還包括華光、資通、神達(dá)、聯(lián) 通等關(guān)系企業(yè)，其中華光、資通運(yùn)作比較獨(dú)立，而神通、神達(dá)、聯(lián)通基本上還是在同一套行政體系之下運(yùn)作，以神通為企業(yè)母體，三家公司共享行政資源。為了資源整合上的考慮，侯清雄遂于當(dāng)年決定成立總管理處，藉以統(tǒng)籌管理這三家性質(zhì)不同的關(guān)系企業(yè)。 即便如此，集團(tuán)內(nèi)部還是存在著不少溝通與整合方面的問題。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)員在前線沖鋒陷陣之際，經(jīng)常感覺到后方的行政體系無法提供充分的支持，而顯得綁手綁腳。在杜書伍的認(rèn)知里，后勤支持如果不夠充分，那么在前線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)人員便猶如炮灰一般；而行政部門的人員，卻又經(jīng)常覺得本身的工作不受重視， 而迭有埋怨。 在這種情形下，業(yè)務(wù)體系與行政體系之間的鴻溝日益擴(kuò)大，形成企業(yè)內(nèi)部力量的相互抵銷。杜書伍遂決定把自己從前線的業(yè)務(wù)部門，轉(zhuǎn)到后方的行政工作上，便向苗豐強(qiáng)提議，讓他到總管理處試試看。 杜書伍到總管理處是為了解決問題的，讓苗豐強(qiáng)以及神通集團(tuán)老員工印象最深刻的一件事，是杜書伍﹁拆電話﹂的故事。當(dāng)時(shí)每增加一支電話分機(jī)的費(fèi)用，高達(dá)二萬元左右，為了節(jié)省公司的開銷，在業(yè)務(wù)部門經(jīng)常是好幾個(gè)人共享一支分機(jī)。但杜書伍到了總管理處竟然發(fā)現(xiàn)，行政部門因?yàn)楸旧碡?fù)責(zé)總務(wù)，反而每個(gè)人都擁有自己專屬的分機(jī)。由于業(yè)務(wù)人員必 須不斷與客戶聯(lián)系，使用電話的頻率自然遠(yuǎn)高于行政人員，但資源配置卻與實(shí)際的需求不符合，這種情形顯然相當(dāng)不合理。 于是杜書伍向行政部門發(fā)出通告，要求平常較少用電話的員工自行填寫表格，未料，數(shù)日下來竟無一人回報(bào)，杜書伍索性直接派人利用周末的時(shí)間，到辦公室拆電話，然后重新分配一番。這種強(qiáng)硬而執(zhí)著的作風(fēng)，馬上引起總管理處員工的側(cè)目，心生不滿者甚至一狀告到董事長(zhǎng)苗豐強(qiáng)處。苗豐強(qiáng)了解事情始末之后，也認(rèn)同杜書伍的改革作風(fēng)，支持他放手去做。 杜書伍接掌神通總管理處之后，一方面負(fù)責(zé)神達(dá)在新竹科學(xué)園區(qū)的建廠工作，另一方面 也立即著手進(jìn)行公司內(nèi)部的計(jì)算機(jī)化，現(xiàn)任聯(lián)強(qiáng)信息管理及資材副總魏輝，便在當(dāng)時(shí)被杜書伍延攬進(jìn)入總管理處，負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)化的相關(guān)工作。蔡豐賜則與杜書伍一起進(jìn)入總管理處，并實(shí)際負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)部門的組件采購(gòu)事務(wù)。 到總管理處一年，杜書伍在工作上遇到相當(dāng)大的困難。當(dāng)時(shí)的總管理處下轄神通、神達(dá)、聯(lián)通三家性質(zhì)完全不同的公司，神通做的是系統(tǒng)整合，經(jīng)常接到一個(gè)案子，就要花兩、三年的時(shí)間才能完成；神達(dá)從事量產(chǎn)型的系統(tǒng)組裝，重視的是生產(chǎn)的效率以及零組件的采購(gòu)成本；聯(lián)通則是電子組件代理商，除了要做到接了訂單立即就能出貨的速度要求之外 ，如何管理品項(xiàng)繁雜的庫(kù)存，更是極重要的工作。杜書伍說，由于神通、神達(dá)、 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 13 頁 共 97 頁 聯(lián)通的需求差異如此之大，他實(shí)在沒有辦法設(shè)計(jì)出一套完整的管理系統(tǒng)，能夠同時(shí)有效地運(yùn)用在三家業(yè)務(wù)型態(tài)截然不同的公司身上。 于是在接掌總管理處一年之后，杜書伍向苗豐強(qiáng)提議，讓共享行政資源的神通、神達(dá)、聯(lián)通三家公司分割開來，各自獨(dú)立地運(yùn)作。苗豐強(qiáng)接受杜書伍的提議，深表認(rèn)同，遂全力推動(dòng)集團(tuán)的組織改造，此一浩大的工程歷經(jīng)兩年之久，神通集團(tuán)自此走向一個(gè)全新的階段。 神通集團(tuán)一分為三之后，每家公司的定位更加清楚，由于聯(lián)通專管代理銷售，因此原本在神 通微電腦部門負(fù)責(zé)英特爾產(chǎn)品線的蕭進(jìn)益，連同負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)一起轉(zhuǎn)入聯(lián)通。卸下總管理處職務(wù)的杜書伍，自此專心經(jīng)營(yíng)聯(lián)通，后來并把魏輝、李黎聲等原本在總管理處共事的干部延攬到聯(lián)通來。蔡豐賜則轉(zhuǎn)到神達(dá)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作，而朱清榮則從制造部門的外銷業(yè)務(wù)，重新回到與蕭進(jìn)益同一部門，但在一九九一年離開聯(lián)強(qiáng)。 聯(lián)通獨(dú)立之后，搭上國(guó)內(nèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)快速起飛的列車，在電子組件代理業(yè)務(wù)上迅速嶄露頭角，為了爭(zhēng)取更多的代理權(quán)，擴(kuò)大產(chǎn)品線，聯(lián)通更先后成立聯(lián)泰科技、加利科技等子公司，獨(dú)自發(fā)展成電子組件與計(jì)算機(jī)外設(shè)領(lǐng)域的配銷代理集團(tuán)。 業(yè)務(wù)與行政 的平衡感 在總管理處一年的行政經(jīng)歷，無論對(duì)聯(lián)強(qiáng)后來的企業(yè)文化，或是杜書伍個(gè)人的經(jīng)營(yíng)理念而言，都有著相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響。 高科技業(yè)由于講求研發(fā)與創(chuàng)新，因此公司內(nèi)部不同的部門，受到的重視程度也不一樣。其中業(yè)務(wù)部門直接關(guān)系著公司的生存，因此是一等公民；技術(shù)部門是公司競(jìng)爭(zhēng)力的來源，是二等公民；至于處理各種繁瑣事務(wù)的行政部門，則往往淪為三等公民，不受重視。而一般科技公司的執(zhí)行長(zhǎng)或總裁，大多是由業(yè)務(wù)或技術(shù)背景出身，往往不易感受到行政工作的困難度與重要性，而在有意無意間，對(duì)行政工作抱著漠視的態(tài)度。 但是杜書伍在總管理 處一年的工作經(jīng)驗(yàn)，卻讓他對(duì)公司各部門的重視程度，產(chǎn)生了相當(dāng)好的平衡感。杜書伍在大學(xué)時(shí)代，曾設(shè)定將來要走系統(tǒng)分析師的路，修了不少管理課程，因此其重視管理運(yùn)作的觀念，在學(xué)校時(shí)期便已經(jīng)加深，到了具備實(shí)際行政經(jīng)歷之后，其平衡感就更好了。比如說，業(yè)務(wù)人員經(jīng)常對(duì)行政單位發(fā)出的許多抱怨，但杜書伍實(shí)際體驗(yàn)之后卻發(fā)現(xiàn)到，其中有些事根本做不到，有些則是見仁見智的看法，因此許多要求其實(shí)是不近人情的。 當(dāng)一九八五年，神通一分為三之后，杜書伍曾對(duì)全體聯(lián)通員工說了一個(gè)寓言故事： 有一天，人體的各個(gè)器官針對(duì)「誰最重要」的問題，展 開一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)論，大腦說它主宰所有的思維與決策，因此最重要；雙手則說所有事情都要靠它去完成，沒有它，一切都是空談；嘴巴則說如果它不張口吃東西，人體就無法生存；至于眼睛、雙腳、鼻子、心臟等所有器官也都各自宣稱本身的功能不可或缺。就在大家吵得不可開交之際，肛門說話了。它一開口，便引來所有器官的嘲笑，誰也不認(rèn)為肛門有甚么重要性。肛門一氣之下，便把自己塞起來，結(jié)果不出幾天， 所有器官都動(dòng)彈不得。 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 14 頁 共 97 頁 杜書伍藉此告訴所有員工，在聯(lián)通沒有不重要的部門，如果一個(gè)部門真的不 重要，早該被裁撤了，既然存在，就有其不可或缺的重 要性。而聯(lián)強(qiáng)對(duì)每一部門同等重視的理念，也融入了企業(yè)識(shí)別標(biāo)志的設(shè)計(jì)中。 聯(lián)通自神通完全獨(dú)立出來之后，便全力朝向?qū)I(yè)化配銷商的目標(biāo)邁進(jìn)。為了充分展現(xiàn)此一定位，并維持其中立性，避免在形象上與神通產(chǎn)生連結(jié)，于是在一 九八六年，聯(lián)通設(shè)計(jì)了新的企業(yè)識(shí)別標(biāo)志，且一直沿用至今。 聯(lián)強(qiáng)的企業(yè)標(biāo)志可分為兩部分，上半部的「Ｍ」象征科技的橋梁，代表聯(lián)強(qiáng) 通路商的角色，兩邊分別連結(jié)原廠與客戶，同時(shí)這也代表聯(lián)強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門。下半部的「Ｗ」則是橋墩，透過橋下的水紋與波浪而區(qū)分為三層，第一層最接近橋梁，代表產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷與技術(shù)支 持三大組織功能，由其直接支持業(yè)務(wù)人員，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)；其次則是資材與財(cái)務(wù)管理部門；最底下則是聯(lián)強(qiáng)的信息管理（ＭＩ Ｓ）與人力資源（ＨＲＭ），象征聯(lián)強(qiáng)的一切運(yùn)作均以這兩者為基礎(chǔ)。 這個(gè)企業(yè)標(biāo)志非常精確地表達(dá)出聯(lián)強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理理念，通路的本質(zhì)在扮演原 廠與客戶之間的橋梁，而業(yè)務(wù)的運(yùn)作則必須依靠其它各部門的支撐，否則很容易就垮了。值得注意的是，標(biāo)志中的橋梁是暗沉沉的灰色，而橋墩卻是由鮮艷的紅、 綠、藍(lán)三色構(gòu)成。杜書伍說，一般人往往只看到橋身，而隱藏在水底的橋墩卻很容易被忽略掉，彩色橋墩的設(shè)計(jì)是要讓大家特別注意到， 除了業(yè)務(wù)之外，還有其它部門的存在，以凸顯其重要性。 正因?yàn)閷?duì)各個(gè)部門有著同樣的重視程度，聯(lián)強(qiáng)后來決心全力發(fā)展信息通路 時(shí)，才會(huì)立刻就體認(rèn)到運(yùn)籌管理能力、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)作等等行政后勤工作的重要性與困難度，而在這方面投入了相當(dāng)多的心血，進(jìn)而使其成為今日聯(lián)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源。 可諱言地，研發(fā)、技術(shù)部門因?yàn)榻?jīng)常接受許多新的信息，因此在工作氣氛 與態(tài)度上，通常比較積極、有創(chuàng)造力。而行政部門不僅處理的事情較瑣碎，也常常是一成不變地，因此作風(fēng)總是比較保守、被動(dòng)。 為了改變這樣的文化，杜書伍可說下了不少功夫。例如聯(lián)強(qiáng)自 行培養(yǎng)的技術(shù)工程人員，從最初的程序設(shè)計(jì)師開始，晉升到系統(tǒng)分析師與資深分析師之后，往往就會(huì)外調(diào)到行政部門擔(dān)任主管或行政規(guī)劃人員，目前總管聯(lián)強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)的副總經(jīng)理魏輝與協(xié)理曾國(guó)偉，都是ＭＩＳ部門出身。杜書伍說，藉由研發(fā)、技術(shù)背景出身的主管來帶領(lǐng)行政部門，可為其注入活力，刺激該部門營(yíng)造出更積極、更有創(chuàng)造力的工作氣氛。 聯(lián)強(qiáng)對(duì)行政工作的重視，還有一項(xiàng)極具特色之處，就是有「行政規(guī)劃人員」的編制，專門負(fù)責(zé)各項(xiàng)行政制度與運(yùn)作