【文章內(nèi)容簡介】 績效者個(gè)人特征知識(shí)、技能等特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、自我概念、社會(huì)角色、態(tài)度、價(jià)值觀等特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、自我概念、社會(huì)角色、態(tài)度、價(jià)值觀等顯現(xiàn)特點(diǎn)外顯內(nèi)隱內(nèi)隱資料來源：.[D].廈門:廈門大學(xué), 2004表3：人力資源管理者勝任特征指標(biāo)分類知識(shí)（1）精通人力資源管理專業(yè)知識(shí)，（2）具有人力資源管理的工作經(jīng)驗(yàn)，（3）具有一般的管理知識(shí)，（4）具備行業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)品質(zhì)（1）誠實(shí)守信、值得信賴，（2）具備親和力，（3）公正、正直，（4）獻(xiàn)身精神，（5）寬闊的胸懷，（6）情商和非智力因素，如自我控制能力，承受壓力的能力技能（1）較強(qiáng)的溝通能力，（2）處理人際關(guān)系的技巧，（3）與各部門的協(xié)調(diào)合作能力，（4）信息的收集整合能力，（5）分析信息的能力，（6）對(duì)顧客信息、需求的關(guān)注，（7）敏銳的洞察力，（8）系統(tǒng)思維能力，（9）邏輯思維分析的能力，（10）戰(zhàn)略分析能力，（11）正確理解員工的需求，（12）在人力資源管理工作中使用電子科學(xué)技術(shù)的能力，（13）知識(shí)管理能力，（14）人力資源資本經(jīng)營的能力，（15）了解行業(yè)動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，（16）學(xué)習(xí)能力，（17）快速適應(yīng)外界變化的能力，（18）識(shí)人能力，（19）計(jì)算機(jī)操作技能，（20）創(chuàng)新能力，（21）解決問題的能力社會(huì)角色（1）員工利益的代言人，（2）參與企業(yè)戰(zhàn)略決策制定的能力，（3）推動(dòng)變革、引領(lǐng)變革的能力，（4）服務(wù)意識(shí)資料來源：于冬艷, eHR的應(yīng)用對(duì)HR管理者勝任能力的影響研究[J]. 表4：人力資源管理人員層級(jí)和主要工作職責(zé)層級(jí)人力資源高層管理人員人力資源中層管理人員人力資源基層管理人員人力資源一般管理人員常見職務(wù)名稱人力資源總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘經(jīng)理、培訓(xùn)開發(fā)經(jīng)理等招聘專員、培訓(xùn)專員、勞資專員等主要負(fù)責(zé)的工作（1）與其他高層管理人員充分溝通，配合企業(yè)總體戰(zhàn)略制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)；（2）指導(dǎo)、協(xié)調(diào)中層人力資源管理人員的工作，為企業(yè)的生存與發(fā)展提供人力資源上的保證。（1）把高層人力資源管理人員制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的人力資源管理制度，如薪酬、福利管理規(guī)章制度等；（2）同時(shí)牽頭組織基層人力資源管理人員開展一系列的人力資源管理活動(dòng)，如招聘、培訓(xùn)等。（1）負(fù)責(zé)人力資源管理方案的設(shè)計(jì)與組織實(shí)施，即把中層人力資源管理人員制定的人力資源管理制度細(xì)化為具體的方案或者運(yùn)作計(jì)劃并執(zhí)行；（2）其他相關(guān)管理工作。負(fù)責(zé)人力資源管理活動(dòng)的具體實(shí)施，依照基層人力資源管理人員制定的人力資源管理方案或計(jì)劃，直接進(jìn)行操作。資料來源：陳薇，彭尚平，.表5：層級(jí)－勝任能力側(cè)重分析表分類人力資源高層管理者人力資源中層管理者人力資源基層管理者人力資源一般管理者知識(shí)√技能√角色√人品√資料來源：陳薇，彭尚平，.表6：企業(yè)人力資源管理人員勝任特征構(gòu)面項(xiàng)目成就與行動(dòng)工作努力、達(dá)成目標(biāo)、人力資源決策、方法創(chuàng)新、角色定位、監(jiān)控、人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)用、果斷、前瞻性、工作狂熱、信息收集、信息機(jī)制協(xié)助與服務(wù)人際洞察、了解他人、傾聽他人、回應(yīng)他人、支持他人、主動(dòng)協(xié)助、團(tuán)隊(duì)幫助、以身作則、贏得支持沖擊與影響說服他人、內(nèi)部影響、外部影響、了解企業(yè)、企業(yè)判斷、私人網(wǎng)絡(luò)管理促人改進(jìn)、培訓(xùn)他人、鍛煉他人、樂提建議、有效分配、指示他人、監(jiān)督績效、管制、樂于分享、尊重他人、激勵(lì)他人、增進(jìn)士氣、解決沖突、促進(jìn)合作、督促他人、公平待人、號(hào)召力認(rèn)知分析問題、系統(tǒng)分解、解決問題、概念應(yīng)用、模式創(chuàng)新、商業(yè)知識(shí)、更新知識(shí)、人力資源管理知識(shí)、傳播知識(shí)個(gè)人效能保持冷靜、使人冷靜、堅(jiān)持、自信、接受挑戰(zhàn)、敢于質(zhì)疑、活用規(guī)章制度、改變自我、忠于企業(yè)、犧牲私利、使命導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向其他個(gè)人特征與能力職業(yè)偏好、口頭表達(dá)、文字表達(dá)、法律意識(shí)、細(xì)心、保密性、電腦操作資料來源：.[D].廈門:廈門大學(xué), 2004表7：一般人力資源管理人員勝任特征模型構(gòu)面分類基準(zhǔn)性勝任特征辨別性勝任特征發(fā)展性勝任特征成就與行動(dòng)人力資源決策信息收集前瞻性達(dá)成目標(biāo)協(xié)助與服務(wù)支持他人以身作則沖擊與影響企業(yè)判斷管理有效分配鍛煉他人樂提建議增進(jìn)士氣號(hào)召力促進(jìn)合作認(rèn)知解決問題個(gè)人效能敢于質(zhì)疑其他個(gè)人特征與能力文字表達(dá)資料來源：本文整理英文文獻(xiàn)Competency Approach to Job AnalysisThere is a growing interest in focusing on the petencies that individuals need in order to perform jobs, rather than on the tasks, duties, and responsibilities posing a job. This shift emphasizes that it is the capabilities that people have that truly influence organizational performance. As . Lawler suggests, instead of thinking of individuals having jobs that are relatively stable and can be written up into typical job descriptions, it may be more relevant to focus on the petencies used. Competencies are basic characteristics that can be linked to enhanced performance by individuals or teams of individuals. The groupings of petencies, as Figure 7—1 indicates, may include knowledge, skills, and abilities.VISIBLE AND HIDDEN COMPETENCIES Figure 7—1 illustrates that there are both hidden and visible petencies. Knowledge, being more visible, is recognized by many employers in matching individuals to jobs. With skills, although some are evident such as skill in constructing financial spreadsheets, others such as negotiating skills, may be less identifiable. But it is the “hidden” petencies of abilities, which may be more valuable, that can enhance performance. For example, the abilities to conceptualize strategic relationships and to resolve interpersonal conflicts are more difficult to identify and assess.A growing number of organizations are using some facets of petency analysis. A survey of over 200 organizations sponsored by the American Compensation Association (ACA) asked about the major reasons that firms have used the petency approach. The three primary reasons given were (1) municating valued behaviors throughout the organization。 (2) raising the petency levels of the organization。 and (3) emphasizi