佳能的成功之道：日本與美國經(jīng)營理念的統(tǒng)一(編輯修改稿)
2024-09-13 08:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 級主人翁”。擁有最高榮譽的工人在衣袖上佩戴上“超級主人翁”的標(biāo)志，御手洗則通過與“超級主人翁”合影以鼓舞員工的士氣。 從御手洗掌舵至今，佳能的凈收入成長了兩倍之多。他大刀闊斧地刪減支出，以強(qiáng)化公司的財務(wù)體質(zhì)，這家原本旗下?lián)碛匈r錢子公司的棘手大企業(yè)，如今轉(zhuǎn)變爲(wèi)現(xiàn)代化、有效率的組織。御手洗成爲(wèi)日本社會另一個英雄式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人物，媒體對他帶領(lǐng)佳能改革的做法報道無數(shù)，相關(guān)新書也即將出版，成爲(wèi)不少日本企業(yè)主管想要模仿的物件。 小型獨立系統(tǒng)取代流水作業(yè)線 佳能業(yè)績成長的一條最重要的成功經(jīng)驗就是將原始的流水式作業(yè)線改爲(wèi)一個個獨立的超小型組裝工作室，這一點也許是世界許多企業(yè)所沒有的。這一被佳能稱作 chie（或智慧）的生産技術(shù)意味著佳能不是片面追求新的技術(shù)，而是采用最有效的方法。與以前相比，現(xiàn)在的生産設(shè)備更爲(wèi)輕便、更易拆裝，能夠很容易地被重新改裝。 御手洗從1998年開始這項改革，以“蜂巢式的單元小組”系統(tǒng)取代了傳統(tǒng)的作業(yè)線。以組裝影印機(jī)爲(wèi)例，公司不再采用冗長的作業(yè)線，而改將每六名員工編爲(wèi)一個小組，在一個小工作室中合力制作一臺影印機(jī)。這些員工蹲著組裝包含1萬個零件的影印機(jī)，他們需要的工具都在隨手可得的地方，所有的工作都可在小工作室內(nèi)完成。在這種系統(tǒng)下，六位元員工的生産力，等同於舊式生產(chǎn)線的30名員工。工人們也被鼓勵自己提出解決問題的方案。例如，他們自己設(shè)計座位，這樣他們在生産影印機(jī)的過程中就能夠保持像棒球接球手那樣的姿勢，在所有的操作時間 都能處於富有效率的位置。他們還設(shè)計了斜袖以在拆卸零件時更爲(wèi)方便。一個工人爲(wèi)感光鼓配上保護(hù)蓋，然後將感光鼓裝入影印機(jī)內(nèi)，以避免灰塵和光線對其造成損害。改革的結(jié)果是手和雙臂之間能夠?qū)崿F(xiàn)更爲(wèi)和諧的配合。這是針對小腦的改進(jìn)工作效率的方法，而不是針對大腦的改進(jìn)工作效率的方法。佳能在日本的29個工廠，全都采行這種作業(yè)系統(tǒng)，公司在海外的15個工廠，也在逐漸轉(zhuǎn)換中。這個改變幫助公司減少雇用1萬名工人，等同于五個工廠的人力，公司的生産力成長了30%。 刪減支出，增加利潤 御手洗特別重視公司利潤，也是根植於他的美國經(jīng)驗。1966年，當(dāng)他被外派到當(dāng)時規(guī)模尚小的美國佳能時，負(fù)責(zé)公司的會計，曾經(jīng)目睹公司的年營收
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