情境領導模式word版(編輯修改稿)
2025-09-13 05:30 本頁面
【文章內容簡介】 監(jiān)督者轉變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發(fā)展壯大。 通過人員開發(fā)，培訓員工自己發(fā)展，領導者可以將時間更多地用於“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團隊或組織合作提高生產率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。 我們再來分析案例A，王工作為電腦維修工程師，對於維修電腦和客戶服務這件工作，他的準備度應R4，即有能力並有意願，公司經理對他採取的領導方式是S4，即較低的工作行為和關係行為，授權和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團隊成員和公司經理的認可和賞識。公司經理對他提升後，王工成為新的團隊領導者，對於這項工作他的準備度有變化，他當團隊領導者應是沒有經驗的，但由於得到提升和獎賞，工作意願是很強烈的，所以準備度應是R2，沒有能力有意願。然而公司經理仍然採用S4的方法領導他，沒有給他作為新的領導者所需要的幫助。因而王工在管理團隊時缺乏領導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發(fā)展，團隊績效不好。根據(jù)情境領導模式，正確的方法是：公司經理應認識到王工準備度的改變，相應的領導風格應調整到S2，採用高的工作行為和關係行為，給予作為團隊領導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通瞭解王工在新的崗位的發(fā)展情況，並給予他的任何進步的肯定；根據(jù)情境領導模式曲線，王工作為團隊領導者的能力得到提升後，但還有些不安（作為領導者感覺任務太重），他的準備度由R2發(fā)展到R3，即有能力但不安，此時公司經理的領導風格要根據(jù)準備度繼續(xù)調整到S3，給予王工鼓勵，肯定工作表現(xiàn)，並參與工作，但由王工做決策；王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準備度發(fā)展到R4，有能力和有意願並自信，根據(jù)情境領導模式，公司經理繼續(xù)調整領導風格到S4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在R4，如果穩(wěn)定，公司經理便可採用授權的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進行王工得到有效的開發(fā)，團隊發(fā)展才有了更大的空間。 五、案例B 招聘員工和開發(fā) 筆者在授課時，經常有學員問到，經過初步培訓對一特定工作，可以判斷公司員工的準備度有不同（有RRR3和R4），如果我們在招聘時全部招聘R4，公司員工不就大多數(shù)是有能力和有意願的員工嗎？ 在這裏我要明確一點，我們在談到員工的準備度時，一定要明確特定工作，即使對同一人不同工作是有不同的準備度。比如一個銷售人員做銷售工作是R4，但調到行銷部門便是R2或R1。 我們假設工作明確，招聘時針對同一職位。但招聘時招到的員工應是R2，沒有能力有意願，因為他們的能力沒有表現(xiàn)出來，可能有潛能。筆者認為我們在針對某一職位招人時是按R4的標準招聘到R2的員工，關鍵是員工上崗後，領導者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為R4的員工。但為什麼許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準備度的員工呢？筆者認為關鍵在於領導者是如何領導他的新員工的。對於新員工，他們的準備度是R2，一般不恰當?shù)念I導者，認為經過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經驗和學歷，便放手讓他們工作，而新員工實際上是沒能力和有意願的，
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